2. 先烈与先驱尽管TCL与联想发起的跨国并购行动有太多相似之处：二者同为国内行业市场中的领军者，并购对象都是国际市场中具有领导地位的跨国公司，并购都获得了产品的知识产权、销售渠道、品牌使用权等中国企业所亟须的要素，甚至二者实施并购的时间也前后相去不远——但并购后，TCL与联想却走出了一波完全不同的行情。
TCL在并购后不久就遭遇到前所未有的挫折。
家电市场发展方向并没有按照李东生的预期运行，由于李东生对市场的前瞻性判断失误，导致TCL并购后的业务状况急转直下。
2005年以后，LCD(液晶投影机)技术开始成为世界彩电市场主流。
而TCL则把自己的技术和渠道资源全部投在了CRT(三枪投影机)和DLP(数字投影机)技术上，也就是说，TCL在市场博弈中判断错了行情，把宝押错了位置，这就让TCL的彩电业务在随后的日子里承受了极大损失。
祸不单行，此时TCL的通讯业务也出现了问题，当时中国通讯制造业中低价山寨机也开始了崛起，加上国产手机发展初期一些不规范的操作方式，导致国产手机产生了整体性的信誉危机，TCL手机与其他国产品牌一样，在2004年下半年开始全线溃退。
到2005年和2006年，TCL两大合资公司的总亏损已超过了45亿元，为渡过难关，TCL不得不壮士断腕，相继出售旗下的国际电工、低压电器、电脑科技以求自保。
此时的市场对TCL评判已极为悲观，多数人认为李东生已面临他职业生涯的滑铁卢。
为了在市场中生存下来，李东生开始忍痛对企业动刀，大刀阔斧地对公司业务与人事进行大幅度调整，如同那只在悬崖上筑巢的老鹰，为了新生命的延续，它不得不把自己老化的趾甲和羽毛全部除掉，然后在痛苦的忍耐中等待着新羽毛的长成。
此时的李东生也面临着他事业上的最低谷，他从2004年中国评选的年度最受关注企业家的称号，变为两年后被《福布斯》杂志评选的年度最差中国企业家。
联想在实施国际化并购后，却有着与TCL势同冰火的不同感受。
并购之后，联想为了实现企业间的有效整合，解决可能存在的文化冲突问题，少帅杨元庆制定了坦诚、尊重、妥协的三原则，对IBM抱着研究、学习的态度，采用双品牌、双市场的战术来保持过渡期的稳定，而并不急于改造。
此外，联想还把公司总部搬到了全球IT业最发达的美国。
尽管蛇吞象式的并购耗时耗力，让联想在刚开始的一段时间盈利有所下降，但不久就开始全面回升。
在收购IBM的PC全球业务一年后，联想就迎来了业务的艳阳天：2006—2007财年，联想综合营业额达146亿美元，年同比增长10%。
联想个人电脑销量年同比增长12%，集团的全年毛利率达创纪录的14%。
而到2007—2008财年，全年销售额更是上升17%，达到164亿美元，全年净利润为亿美元，上升201%，比起合并的第一年，联想的营业收入实现了5倍增长。
并购3年后，杨元庆作了总结：联想做的最正确的一件事就是并购了IBM的PC业务。
而柳传志在对员工讲话中也说：联想并购IBM已取得初步成功。
实际上，正如李东生曾经用先烈与先驱来比喻和表达TCL的跨国并购志向一样，后来每当人们在讨论中国企业到底该不该走出去并购时，总会把联想与TCL的案例拿出来解剖一番，其中前者总是以正面形象示人，被当做是中国企业出海的先驱看待，而后者却是反面教育典型，被当做了先烈看待。
但先烈与先驱，真的就成了TCL与联想的各自结局了吗？。