而这场产业整合运动，是在以JP摩根银行为首的金融资本的主导下才得以启动和完成的。
正是从这个意义上，有了美国产业史上这个著名的说法，即所谓是哥伦布发现了新大陆，是摩根重组了新大陆。
也就是在这个意义上，我提出过一个论断，即当前阶段的中国产业状况处在一个类摩根时代，我们这个时代迫切需要中国摩根，一个有着类摩根式战略思维的企业家才是这个时代真正的产业大家。
由于我国产业普遍存在的散乱差弱现象，行业中的企业大多数都竞争力较弱。
所以，行业中的强势企业选择产业整合战略，通过收购兼并竞争对手迅速实现规模和市场份额扩张，最终成为行业中的领袖型企业，是完全可行的。
如果放到WTO时代的国际产业竞争背景中去考虑，中国各行各业都迫切需要领袖型企业的出现。
我个人一直认为，在当前阶段，对那些志存高远的中国企业家来说，更合适的战略选择应该是产业整合战略，而不是所谓的高科技战略。
当然这要视不同行业的特点和企业个性而不同。
有的行业和企业适合走高科技战略路线，或者只能走高科技战略路线。
我们注意到，已经有大量企业的战略选择带有明显的产业整合特点，而且他们在中国做产业整合的手笔很大。
例如，国有控股企业中的青岛啤酒和燕京啤酒通过收购兼并各地啤酒企业迅速地进行对中国啤酒行业的整合；民营企业中的德隆集团通过资本运作的手段在电动工具、汽车零配件、食品制造等行业展开了大手笔的整合行动。
中资企业中的华润集团，跨国公司中的美国柯达公司和法国达能集团等都在中国的产业整合中扮演着重要角色。
其中，柯达公司对中国感光材料行业的整合很值得玩味。
直至20世纪90年代中期，在占领中国市场的问题上，柯达明显地落后于竞争对手日本富士。
为了战胜竞争对手，柯达决心大手笔抢占中国市场。
为此，柯达对中国的感光材料行业进行了三大步骤的整合。
第一步，一次性收购中国的六大感光材料厂商，几乎完成了对中国感光材料产业的全行业兼并，民族品牌仅剩下乐凯胶卷在低端市场上生存。
柯达对中国感光材料的行业性并购，一度震动了全球产业界。
第二步，柯达以巨额资本做铺垫，建立起行业中覆盖面最广的连锁冲印体系，直插终端、掌控市场。
第三步，在研发和制造领域，柯达在全球范围内进行专业分工，重新配置资源，将中国的企业纳入全球分工体系。
通过这三大战略步骤的整合，柯达公司迅速逼退了日本富士的竞争强势，拿下了中国将近50%的市场份额。
四、产业整合战略：陷阱何在当一个企业选择产业整合战略的时候，需要注意以下几个问题：（1）需要避免麻袋装土豆式的整合，必须在整合的同时跟进资源重新配置、公司治理优化和管理的系统改进。
（2）需要重视产业选择，不是任何一个行业都适宜推行产业整合战略的。
首先，要看产业门槛高低。
产业门槛的高低在很大程度上决定着整合战略的成败。
公用事业、机场、电信、电力等门槛较高的行业和一些资源不可再生的行业适宜选择整合战略。
门槛太低的行业则不适宜推行整合战略。
由于门槛低，你这边刚刚整合得差不多了，那边重复建设又可能遍地开花，容易出现野火烧不尽，春风吹又生的状况。
其次，要重视行业里的消费分层和目标市场选择，不宜全线出击、笼而统之地去进行通吃全行业的整合。
再次，在产业选择中要高度重视国际产业分工和产业梯度转移的趋势，应该选择在国际产业分工中中国有比较优势的产业来做强做大。
（3）企业家需要超越志在建造企业帝国的纯粹扩张冲动，必须重视整合后的效益和效果，不能仅仅为了吃掉竞争对手而开展意气用事的整合，也不能为扩张而扩张。
倘若上述问题得不到妥善安排，那么产业整合就很可能演变成陷阱。
复习与思考：（1）何谓结构效率？何谓运营效率？如何应用这些范畴去思考企业的效率改进？（2）怎样理解产业整合的三重意义：对国民经济（宏观）、对产业（中观）和对厂商（微观）的意义？（3）怎样理解产业整合的SCMT模型？（4）怎样理解公司战略和投资银行的十六字诀：产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器？（5）怎样理解管理咨询+投资银行的和君业务模式？（6）何谓深度阅读？嘉宾点评：宁高宁（中粮集团董事长，前香港华润集团总经理）：产业整合是中国经济发展的必然趋势，这个案例是产业整合的鲜活注脚，但仅仅是整个中国产业整合大势的冰山一角而已！这个案例中关于结构效率与运营效率的对比思考，关于产业整合的SCMT模型，不单引人深思，而且还有很强的实践意义。