围绕类似这样的问题，新东方内部展开了无休止的争论、指责和明争暗斗，利益上的冲突演变成意见和行为上的不可调和，然后是一步步升级为相互之间道德上的谩骂和人格上的攻击，最终演变成一场局面失控的混乱甚至是全面混乱。
至此，新东方分封割据、收入分成的格局陷入了全面危机，合作崩裂、局毁人散一触即发。
如何化解治理危机、走出混乱局面、重建管理秩序，成为新东方生存还是死亡的燃眉之急。
三、分析与诊断：以管理咨询的眼光在上述背景下，和君咨询于2000年春受聘为新东方的管理顾问。
和君咨询从管理咨询的角度对局势的基本诊断是：（1）各个关键人物自种自收、分灶吃饭的业务模式和利益机制是矛盾和冲突的核心症结。
重新构建业务模式和利益机制是集体走出危机的基础命题。
（2）缺乏统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系，是危机爆发的直接原因。
发育出统一的市场营销和品牌管理功能、产品研发功能、质量测评和控制功能、人力资源开发功能、后勤保障功能等，是新东方能否走向未来的关键。
四、估值50亿元：以投资银行的眼光随着对新东方了解的不断加深，和君咨询师对新东方的商业价值有了全新的发现。
几个现象是：①一年20多万人次的人流量，导致新东方后勤方面卖盒饭一年都能挣几十万元，新东方门口卖烤山芋和卖盗版碟的小商贩都盈利颇丰。
②新东方的教材教辅和音像制品销量甚大，在新东方简陋大厅内的一个小书店，一年营业额都可达到几百万元的规模。
某出版社2000年度占大头的码洋都是与新东方有关的书籍和音像作品。
③广州、上海的新东方分校开张，周边的房租和商铺全面提价，连附近饮食摊位卖的馄饨、包子都在涨价。
④办理汇款的邮局，换外汇的银行或黄牛，做快餐的麦当劳、肯德基等纷纷盯上和靠拢新东方。
⑤登录新东方网站的人流量非常大，堪称中国学校和公司网站之最。
透过上述现象，和君咨询敏感地意识到，新东方的商业价值应该不只是办班—收费的学费来源，它或迟或早还可开发出基于人流的一系列商业模式，演绎成为当时资本界炙手可热的新经济主题。
比如，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书出版、商业物业、教育房地产、文具玩具甚至卡通形象等领域的商业模式。
无疑，这些基于人流的商业模式将是新东方或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。
站在这个角度来理解，新东方在学员人流方面潮水般的增长过程实质上就是新东方商业能量聚合与蓄积的过程。
如此看来，新东方有着这样的特点：传统的培训收费和后勤商业能够确保资本收益的安全边际，而基于人流的新经济商业模式则提供了充分的成长潜力和想象空间。
假定新东方是一个公司，那么这样的一个公司该值多少钱呢？新东方学员可望达到35万人次/年，经过和君咨询的谨慎测算，如果新东方做好人才分工和提高管理效率，可望从每一学员人次中赚取250～300元的净利润，那么公司的年净利润额将达到1亿元左右。
假定新东方上市，综合考虑其品牌影响力、行业情况、增长趋势和未来的商业潜力，市盈率应该能达到50倍左右。
由此推断，新东方应该值50亿元。