（4）彻底变革分封割据、自种自收的运营模式，建立现代法人治理结构，发育和建设统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。
在原来的格局下，新东方是大牌子下的一群个体户，各自为政、各自为战，没有统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。
例如，在研发方面，没有统一和清晰的课程设计理念，各路诸侯依据自己的感觉推出课程，课程质量良莠不齐；在营销方面，谁办班谁就贴海报、做广告，没有统一的营销部门和市场推广功能；在生产管理方面，没有统一的课程质量评价体系，谁办班谁组织教学。
甚至直至2000年，新东方都还没有统一的财务部门和财务管理，连收支和结算都各自为政，财务隐患随时都可能引发系统风险。
如果不改变这种局面，新东方注定没有未来，客户（学员）越多，业务规模越大，混乱就越甚，风险就越大，品牌信誉就越难保证。
在和君咨询提出的解决方案中，组织功能体系的发育和建设被定性为新东方走向未来的生命线，是新东方未来5年的关键成功要素，是新东方未来5年战略实施的主体内容。
（5）伺机引进战略投资者，通过市场化的外来股东来促进公司治理的优化和运作规范化，同时增加资本实力，通过加大投入来加速公司做成模样，拉开与竞争对手的落差，在条件成熟的时候尝试和探索基于人流的商业模式开发。
和君咨询对引进战略投资者事项进行专项论证，并与电广传媒（湖南卫视）、五粮液等可能的投资者进行了实质性的合作探讨，后来因新东方的内部关系尚未理顺而搁置。
（6）选择时机实现公开上市——IPO。
一方面实现原始股东的股权增值和流动性，另一方面为新东方走向下一个成长阶段创造全新平台，最终实现取大利、弘大义的人生梦想。
和君咨询对新东方的上市进行了可行性论证和提出专业建议，内容包括：上市方式——IPO还是借壳上市？上市地点——国内还是海外？A股、H股、红筹股还是N股？上市条件——未来几年的财务预算是资产负债趋势、营业收入、现金流量、税务处理、利润；募股资金投向——业务组合和盈利模式。
当时的新东方，因为对这个知识领域很陌生，再加上大家的心思和焦点都在内部关系的理顺上，所以，和君在这方面的专业意见往往得不到新东方的有效回应。
七、后续结果：五年来和五年后新东方公司于和君咨询提出建议的当年（2000年）在国家工商管理总局注册成立。
此后五年来，新东方学校和公司沿着上述战略方向走过一段炼狱般的战略转型和组织变革之路，俞敏洪及其新东方最终实现了凤凰涅槃一样的重生。
作为本战略咨询案例的必要信息补充，在这五年的新东方路上，值得提及的有以下几件事：。