2007年的新东方，离这所大学还有多远？在这个世界上，一只叫做俞敏洪的小蚂蚁，还需要在地上继续爬，继续爬……资料贴士：王明夫写完本案例后于2007年7月1日致函俞敏洪，函如下：校长：附件是我以一个观察家和咨询师的视角撰写的新东方那段历史，一段跌宕起伏的珍贵历史。
我的视角只能看到我看到的东西，请你批评指正。
注意休息，保重身体！明夫2007年7月10日俞敏洪回复王明夫函：哈，明夫，写得真是不错，可以成为关于新东方的历史性文献，既有战略高度，又有哲学高度，比我看到的哈佛新东方案例写得好多了，哈佛写了新东方的皮，你写了新东方的肉。
我整整一个星期都坐着船在海上漂流，既上不了网，也收不到手机信息，回复晚了，抱歉。
你整个夏天待在哪里？新的下一代又要出生了，真是老当益壮。
祝好！俞敏洪九、思考与启示（1）中国企业的一个普遍现象是：机会的来临大于能力的成长，业务增长的速度快于组织发育的速度。
本案例中的新东方就是这个普遍现象的一个典型缩影。
市场机会潮水般地涌来了，企业领袖管理好一个大公司的理念、知识、能力和心理还没有准备好；业务规模已经足够体量甚至疯长了，组织功能体系却还依然处在稚拙甚至是洪荒的阶段。
这是很多中国企业在高速成长过程中的一种深层次反差。
一切管理混乱和组织危机都不过是这种深层次反差的表征和结果。
解决之道在于：发育组织功能，提升管理能力，让业务的展开实现从基于个人能力到基于组织体系的转型和升级。
在这个问题上，目前时代的中国还有很多风头正劲、声名广大、高速增长的公司都需要冷静下来问一问：能过得去吗？过得去的，历史上的辉煌岁月只不过是一段小小的彩排，真正的大好河山还在后头；过不去的，好汉勿念当年勇，风流总被雨打风吹去。
（2）中国企业需要什么样的战略咨询？莱布尼茨说：世界上没有两片相同的叶子。
管理者和咨询师首先需要确立的认识是：商界里找不到两个相同的企业。
所以，一切战略咨询都必须从企业的唯一性和个性化存在出发，而不能从战略模型出发。
在本案例中，几乎没有用到任何科班的战略模型和工具，比如BCG矩阵、麦肯锡7S、波特五力模型和竞争战略、SWOT分析、和君ECIRM、战略三层次理论（事业—竞争—功能）等，也始终没有写出一份符合科班标准的战略报告——使命愿景、目标体系、战略计划、战略实施与执行、战略评价与矫正等。
站在事后的今天回过头去看，如果当年依照这些模式化思维和科班知识的套路去应对新东方的局势，那何止是书生气，简直就是傻死了！真正的咨询高手，其能力和境界体现在：从企业的实际情况出发，协助客户完成他自己的思考，而不是向客户提供一套科班化和模式化的思维，也不是为客户写出一份标准化和格式化的咨询报告。
一个悟性足够的咨询老手，总有发生这种感觉的时候：分析和判断一个企业，很多时候，并不需要高深的专业知识，而是需要人情事理的把握。
而且在很多时候，这种人情事理的把握，仅需要悟识和尊重事之常理、人之常情就够了。
这就是所谓的大道之简。