以前项目推进非常被动，往往是咨询师闭门造车、独自作答，而客户却袖手旁观、一味挑刺，所谓的咨询服务变成了客户花钱考咨询师的奇怪局面。
现在是双方要共同完成项目，由咨询师提供理论框架、系统结构、相关案例经验和相应的工具方法，而客户参与项目的人员提供市场感觉和行业经验，并在过程中不断地研讨和沟通，使得许多问题和认识在写出报告和方案前就已经达成共识了，项目推进非常顺利。
一方面，咨询师的地位主动了，对市场、行业和企业的认识更深入到位了；另一方面，客户觉得澄清和深化了许多内外问题的认识，并在中高管理层中达成了共识、统一了认识、明确了方向，使平时的管理协同和沟通顺畅了许多，同时都觉得学到了许多东西。
在这种氛围下，项目推进得非常顺利，双方逐步从初恋期过渡到了蜜月期。
经过一个多月的研究，我们双方都对欧普照明的发展目标、竞争战略和实施路径有了以下明确和统一的认识。
1宁为鸡头，不为凤尾欧普照明凭借其企业创始人的创业精神和市场直觉，在市场高速发展和产业重心转移的背景下，发展成为初具规模和生存基础的企业。
其相对优势在于卓越的品质和低成本制造等生产环节，而在技术和品牌上基本无优势可言，与国内大部分处在产业集聚区内的制造型企业一样，如果仅仅是活着，小日子还是可以的，但要是想出人头地，却缺乏核心优势与能力。
哪里是欧普照明突破的方向呢？我们首先分析了国内照明行业中的制造厂家结构，发现有三种比较典型的类型：一是以生产光源为主的厂家，由于技术相对成熟，产品高度标准化，规模经济效应明显，所以产业集中度较高，优势企业如佛山照明和阳光照明等；二是以生产灯饰为主的厂家，其产品定位高端，样式个性化强，且变化快，多是手工加工，典型的劳动密集型，由于国内市场消费能力有限，稍有规模的厂家多以外销为主，供应国内市场的厂家都比较小，行业集中度很低；三是做照明灯具的厂家，产品相对标准化，款式变化相对平稳，其竞争特点是介于光源类产品与灯饰产品之间，尤其是吸顶灯由于价位适中、现代简约，国内市场很受欢迎，但国内厂家几乎没有营销意识，所以品牌和渠道皆无，大都规模有限，只有飞利浦和松下等几个国际品牌处于曲高和寡的状态，但其营销模式也是依靠强大的品牌力进行高端发货式的粗放销售。
欧普照明如果沿产业链向上延伸，去做光源类型的制造商，追求规模或创新光源技术，其生产设备和技术研发的巨额投入显然是无法承受的。
如果欧普照明转型为做高档灯饰产品为主，如水晶灯和石材灯等，不但生产技术和优质供应商资源等都没有，而且其市场势必要由内销转向陌生的海外市场，同时还要面对一些有规模优势和先发优势的国内企业的激烈竞争。
最关键的问题是这一领域是细分的差异化领域，难以做大，更难成为产业领先的强势企业。