2000年，和君战略专家应邀前往中远集团讲课，讲课的主题是：公司战略与资本运作。
讲课效果良好，中远集团一主管副总裁现场委托和君研究探讨中远修船业务的应对之策。
修船业务是中远集团围绕远洋运输主业而形成的陆上产业之一，其时状况如下：（1）业务格局。
修船业务由多家独立的经营主体经营，形成了广州、南通、大连三大修船厂并存的格局，各自独立经营。
（2）经营状况。
总体亏损严重，设备老化、人员多、企业负担重，状况呈现恶化趋势，扭亏艰难。
曾经作过改善努力，但收效甚微，修船业务成为集团的包袱。
站在集团的角度，对中远修船业务该怎样处理和应对呢？二、山重水尽疑无路：两条路的探索及其放弃和君受托对中远修船业务进行出路和方案的研究和设计。
面对中远修船的上述状况，作为一个咨询师，很自然地会走向这样的解决思路：提供管理咨询服务，让修船厂通过管理改善来实现扭亏转盈。
由Profit=Revenue－Cost可知，扭亏转盈的途径一是增加收入，二是降低成本。
于是咨询小组展开了中远修船业务的收入和成本结构分析，探讨了增加收入和减少成本的各种可能途径。
结论令人沮丧：三大修船厂扭亏转盈无望，沉重的包袱难卸。
争取扭亏转盈，使亏损的不良资产良性化，此路不通。
那么还有什么其他解决思路呢？于是，第二条解决思路很快被提了出来：提供投资银行服务，通过并购重组的方式来把亏损的不良资产剥离或转让出去，为集团卸去包袱。
中远方很快就首肯了这条解决思路。
项目组循着这条思路展开了工作：寻找买家，转让修船业务。
谁是潜在的买家呢？显然，财务投资者对这样的业务当然没有收购的兴趣。
更可能的买家只能是同行业中的行业在位者。
于是，我们搜集信息，分析和接洽了行业的其他厂商，试图把中远修船推销给他们。
结果发现：中国所有修船厂商都生存维艰、困难重重，没有谁对收购亏损的修船业务感兴趣。
由于人员、债务、利息等负担沉重，哪怕是以极其低廉的价格出让甚至白送，也无人愿意接手。
至此，中远修船业务走出困境的两条出路行不通。
咨询项目组此时的情景，就像是一个医生专家组面对一个病重患者，已经尽心和尽力了，但是仍回天无力，结果不尽如人意。
三、柳暗花明又一村：从产业分析中看到曙光为了探寻出路，咨询小组展开了修船产业研究。
战后50年，世界修船进行了几次大的产业转移，如图１２所示。
图１２世界修船产业梯度转移示意图（1）北美向西欧转移。
二战期间，美国本土远离战火，因而成为盟国商船和军舰的维修基地，借此美国的修船产业一度庞大而又完善。
二战结束后，世界经济的重心是以美国马歇尔计划为支持的欧洲战后重建，美国物资源源不断地向西欧输送，世界贸易和物流的重心在大西洋之间穿流，而且西欧具备雄厚的造船基础和相对低廉的人力成本，又占据波罗的海航运中心的区位优势，于是世界修船业的重心迅速地转移到了波罗的海沿岸。
由此，西欧领导世界修船业直到20世纪50年代后期。