但欧普照明坚持和强化自己现有的产业定位也会有巨大的困难。
其节能灯产品不管是在现在还是在将来，都不会有规模优势和技术优势，在越来越激烈的价格竞争中注定难以做强做大。
而其吸顶灯产品虽然市场前景看好，欧普照明比较国内同行来讲，有一定的先发优势和市场基础，近期的发展也非常迅猛，但从长期来看，欧普照明要想在这一领域有所企图和作为，必然要与产业巨头——飞利浦和松下等国际名牌在国内市场直接对抗，而且是一场几乎没有第二的竞争，与高手对决，往往结果只有全胜或者死亡。
我们的选择是：宁为鸡头，不为凤尾。
亮剑国际巨头，集中强化吸顶灯系列产品，贴近飞利浦和松下的定位，主攻其相对薄弱的家居照明市场，获得单点突破，进而逐步丰富产品线，扩大竞争优势，最后在家居照明领域成为国内市场的领先企业。
2洞察格局，营销突破要实现这一战略目标，欧普照明需要具备什么样的核心能力与优势呢？又如何获得呢？这是咨询师必须清晰回答的问题，并要引导客户企业的管理者上下达成共识。
处于照明行业产业链中间的欧普照明，向上延伸不可能，而停留在中间仅作生产又不甘心，只有向下进行有效的延伸，以更贴近蓬勃发展但又稚嫩无序的国内照明市场需求，方有可能突破。
这就意味着欧普照明有且只有在营销环节上寻找战略突破的机会，构建竞争优势和核心能力。
有这样的可能吗？有的。
当时国内家电企业中的TCL、长虹和康佳等彩电企业正风起云涌，利用其大规模制造和本土营销的优势（如TCL有效的分销渠道和长虹凶狠的价格战），将外资名牌彩电一步步挤出国内市场。
照明行业能借鉴这样的竞争模式吗？对国内家电行业有深刻理解并有多次成功营销咨询经验的和君营销咨询团队自然胸有成竹，关键是要让欧普照明的高层对此有足够的信心。
为此，咨询小组较为系统地阐述了我们的战略定位与实施路径：从未来的发展趋势上看，照明产业的生产能力势必过剩，而且吸顶灯这样较为标准化的产品难以存在长久的差异化优势和成本优势，故对生产环节进行规模化的投资是没有战略意义的。
只有在整个产业链目前最薄弱的营销环节进行前瞻性和战略性投入，才能获得先发优势。
欧普照明应该率先放弃目前业内通行的前店后厂的坐商式营销模式，降低营销的运作重心，走向各区域市场，深化与下游渠道和终端的合作关系，以锁定优质渠道资源和掌控优势终端，对全国市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台，并适时推进专卖店体系建设。
与此同时，随着渠道建设的推进，逐步加强品牌建设，占据家居照明领导品牌的地位。
还要率先建立完善的营销管理体系，培养职业化和专业化的营销队伍，把欧普照明打造成以营销为龙头的业内领先者。