作为项目组长，在阶段性汇报会上，我对以上构想进行了慷慨陈词，加上天生的演讲才能和激情，一下把研讨的气氛调动起来了。
欧普公司的几个高层领导都不断地点头，并插话发表意见。
大家对战略方向表示认同，至少感觉上是这样，但具体如何做出来，心里还是有些打鼓。
毕竟都是企业中人，思考问题往往比较具象和实在，对要靠想象和逻辑去思考和判断的问题总是觉得没有底，尤其对在营销环节构建优势表示怀疑，觉得照明行业的品牌优势和渠道优势好像有些虚，不像以往看得到的设备和技术上的优势那样实在。
而且投资建设专卖店终端、强化总部和区域营销管理平台以及培养营销队伍等，这一系列的动作要投入当时欧普公司的主要精力和资源，万一没有达到预想的目的，那整个企业就将陷入被动，甚至有可能未来的营销优势没有建立，而原来的产品优势却丢了。
是的，咨询师没有办法告诉客户：我们为他们选择的战略没有风险。
从某种意义上讲，是选择就有风险，而且风险与回报总是对等的。
我们只能告诉每种可能选择的优劣长短，并进行积极的建议，但不能代替客户的决策。
也就是说，我们的咨询服务是帮助客户完成其自身的系统思考，而不是硬塞给他们一个答案。
最后，欧普照明的马总还是作出决策，就按和君咨询制定的战略干。
理由是：只有这样，欧普照明才有可能取得突破。
三、方案有了这样一个基本的战略定位，我们必须拿出具体如何在营销环节上进行有效突破的策略，并形成能实施的方案与计划，这就是战略的落地阶段。
一般而言，要从营销上取得突破，构建能持续领先的竞争优势，在产品同质化竞争的背景下，只有在品牌和渠道两个方向上获得。
以欧普照明这样的出身，想在品牌上挑战飞利浦、GE和松下这样的国际豪门，不仅在短时间内不可能，而且即使有可能也烧不起那样的钱。
看来有且只有在渠道上进行有效突破，这正是和君咨询的看家本领——深度营销模式能极好地解决问题。
在此之前，和君咨询的深度营销模式在国内众多行业中都取得了非凡的成效。
例如，我们在家电行业为TCL彩电导入此模式，成功地通过以速度抗击规模击败了当时的行业老大——长虹。
同样，在快速消费品行业，何伯权时代的乐百氏也在和君咨询的协助下，通过积极导入深度营销模式，取得了销量和市场的重大突破。
这主要是因为深度营销强调以1P+3P的结构来整合4Ps策略，即将营销渠道视为战略性的重点策略，其他的产品、价格和促销推广等3P策略围绕这一核心进行有机组合，使得企业的营销资源和能力围绕渠道运作进行配置和发育，不断深化与渠道的关系，打造高度协同的营销价值链，以能实现掌控终端，提高有效销售的能力。
如图３１所示。
同时，由于能打通营销渠道，使得企业能不断地动态变化其产品组合、推广主题和价格策略，主动地把握竞争节奏，这样企业就能在营销环节获得动态而持续的竞争优势了。