图３１深度营销模式示意图在照明行业中，深度营销模式还能演绎这样的辉煌吗？从逻辑上讲，照明产品的消费者购买行为属于低关注度、高参与度的，渠道和终端的作用应该更大，从商业逻辑上讲我们的模式应该更有效。
但这毕竟是第一次在这个行业中进行尝试，所以我们在制定具体的导入方案时，充分结合了照明行业的具体特点和企业的实际情况，非常谨慎地规划了其实施的步骤和节奏。
首先，要改变现在高端放货、终端失控和渠道秩序混乱的局面，进行渠道结构和管理模式的转型。
原则上市场划分以省级区域为单位，在其区域物流及商流中心设立办事处或分公司，将销售平台前移至区域市场，使之成为市场一线的运作主体，而总部的营销管理平台主要进行品牌管理、市场企划、销售管理和客户服务等专业职能工作。
这样就降低了营销管理重心，更加贴近市场，提高了资源配置精度和竞争反应速度。
同时，全面梳理原有终端网络，结盟优质经销商。
原来终端是市场自然发展而形成散乱的终端网络，整体销售效能低下：布局不合理，或交叉重叠，布局过密，诱发价格战；或区域空白，终端不足，使得市场潜力未能充分发掘。
现调整为：在中心城市的专业市场上，保持合理的终端数量和质量平衡，采用1+N的终端结构布局，即每个专业市场有一个核心经销商，再加上一定数量的分销商。
核心经销商拥有备有库存、全品项展示、售后服务和销售支持等功能，相当于４Ｓ店，而分销商只做主力品种的展示，起到有效覆盖市场的作用（这种１＋Ｎ的终端模式在当年是和君营销咨询团队的创新，经过实践检验，不断发展和完善，几年后成为在以传统专业市场为主要渠道的行业中，如建材、家具和五金品等，广泛采用，几乎成为标准终端模式）。
而在次级市场，则按照一县一户的原则进行终端开发和建设，部分发达地区延伸到中心乡镇。
按照这样的终端布局密度，欧普照明在全国完成终端网络建设后，将至少拥有３０００个优质核心终端，这会形成其最有价值的企业资产，而且一旦封闭运作后，将是任何对手难以超越的竞争优势（实践也证明，后来欧普照明的超常规发展就是依赖的这一基础）。
在强化终端布局的同时，要积极扶持和掌控优势经销商。
我们有个基本的判断，优质的经销商一定会是照明行业核心而稀缺的产业资源。
随着行业竞争的不断加剧，流通环节必然出现整合，优秀经销商肯定是马太效应中的得意者，所以对优质渠道资源的控制，将给竞争对手设置一个重要的竞争壁垒。
为此，我们将原来欧普照明于构想之中建设专卖店计划进一步完善和具体化，并提升到战略高度，配置专项资源进行推进，以锁定各区域市场优质的经销商，尤其是在次级市场上。
这种形象统一、建设形式多样的专卖店成为欧普照明一条亮丽的风景线，为提升品牌形象起到了关键作用。