转变原来与经销商之间的仅仅是交易博弈关系，而转化为协同共赢、长期发展的伙伴关系，要为经销商提供系统的顾问式服务，帮助其发展壮大。
为此，我们建立了经销商和终端的维护标准和相应规范，使得一线营销人员能保证对终端进行定时、定点和定线的拜访和维护，以完成深化客情关系、解决实际问题、进行培训指导和宣导公司理念等工作。
这在当时竞争对手还在坐等客户上门做生意的时代，我们的这些合作理念和实际服务让经销商很受感动，得到广泛认同，极大地调动了经销商的积极性。
要达成这样的营销模式转型，改造原来的营销队伍成为关键。
原来只是与经销商进行一手钱一手货的简单交易，营销人员专业能力发育不起来，也不需要。
但转型为深度营销模式后，我们的营销人员要能成为经销商的顾问，为其排忧解难，这就要求营销人员不但专业能力要强，而且要精通经销商的经营运作，这对原来欧普照明的大多数营销人员来讲是个巨大的挑战。
为此，我们制定了系统的培训方案，采用多种培训形式，结合实际工作进程进行培训。
另外，我们还积极引进新的职业化营销人才，并建立相应的绩效管理和激励机制，逐步完善营销人力资源管理体系。
有了协同的营销链、完善的终端网络、高效的营销管理体系和强大的营销队伍，营销策略的动态组合的威力才能充分发挥，就如同要练就高超的中国功夫，要先扎好马步，练好基本动作，使得身体素质和协调性强了，武功的招数才能真正克敌制胜，否则，充其量是些花拳绣腿。
营销模式转型主要是为了建设以上这些市场的基础，在此之上，我们进一步规划和提升其品牌定位与价值诉求，并引入专业的品牌传播公司进行设立与实施，同时对其产品组合进行了更有效的组合，并安排了全年的促销推广计划，实现了月月有主题、周周有活动的渠道联动的市场搅动活动，以提高终端销量和提升品牌热度。
这样围绕构建营销链和打造强势终端这个中心，将其他营销策略进行了更有效的组合。
咨询小组还会同欧普营销管理部门的相关人员，按照以上的策略安排进行了精确的营销预算，从而形成了全年的营销计划，同时还积极推动编写了中长期营销发展规划，这在欧普照明的营销史上还是第一次。
四、推进营销模式转型的思路有了，详细的方案有了，但真正到实施的时候，困难才显露出来，对咨询师的考验才真正来到。
不同层面的各种问题都会阻挠项目的推进，甚至导致项目终止，企业变革失败。
如企业高层决心的问题、来自内部的员工挑剔和阻挠、外部经销商的不理解和担心，还有队伍能力和组织相关职能发育滞后问题等。
如何面对和化解这些纷繁复杂的矛盾和问题，需要一个咨询师冷静的思考和全面的咨询能力。