要聚焦核心问题，抓住主要矛盾。
像欧普照明这样的民营企业，老板白手起家创业，其在企业的影响力和权威性是绝对的，而且从某种意义上讲，国内企业的文化就是老板的文化，所以企业的变革注定是自上而下的。
要能推动其上下向变革的方向上靠拢，咨询师应积极调动一切积极的因素和运作各种可能的方法，包括折中、妥协和坚持，甚至是裹挟的方法，当然这些方法和手段的运用要掌握好节奏和火候，咨询师的艺术性和魅力就在这里。
必须让欧普照明的决策者真正完成系统的思考，而不是一时的冲动和激情。
尽管有时老板在咨询师的调动下，在某些场合上豪言壮语，表现得雄心万丈，但在进行具体决策，要投入资源和费用的时候，小生意人的那种精明与短视就会暴露出来，显得犹豫和谨小慎微，导致变革停滞和倒退。
其实这是业界的普遍现象。
在进行战略研讨时，咨询师展示的产业机会和思维高度往往会把客户带入一种居高临下、豪情万丈的情景之中，企业老板往往表现得特有企业家精神，但等冷静之后，面对要打破现状和花钱的时候，又容易回到保守和短浅的思维中来。
而领导者稍微一点的犹豫都有可能会被那些怀疑和阻挠变革的人加以放大，成为企业战略转型中的巨大阻力。
要真正说服企业的决策层，光有美好的发展前景和严密的商业逻辑还不行，必须还要有实实在在的市场业绩表现，用事实说话才行。
所以，咨询项目必须不断地取得短期业绩，以促使欧普的领导们下更大的决心。
为了保证也为了能切实体验到转型的效果，我们决定联合项目小组在推进阶段由欧普照明的马总担任项目总监，其营销副总丁必伟为具体的项目负责人，与和君公司的咨询师一道，共同推进营销转型工作，并为项目最终结果承担责任。
我们就这样将两位关键人物裹挟进来了，使得方案的实施有了强大的领导保障。
但在具体方案实施的过程中，咨询师必须全面参与并亲力亲为地进行实际市场运作，是以行动而不是语言给客户上下和外部经销商示范和树立信心。
为了便于日后的共同协同与沟通，我们和客户达成了一些顺利推进方案实施的基本指导原则，并约定：如果遇到问题，且不能形成一致意见的时候，双方就以这些原则为准。
首先，必须保证我们的主要变革措施和市场投入能取得短期见利见效的市场业绩，对于我们的整体营销模式转型有积极意义，同时具备长期的、有未来的战略意义。
对于那些短期的投入和日常的决策由企业现有的营销管理体系进行处理，但不能与营销模式转型相抵触。
其次，尽量实现无拐点的平稳过渡，为此，我们坚持以增量调节存量的方式进行转型，即初期保持两种模式并行，随着新模式的实施和推广，逐步将传统模式取消，同时营销资源和人员主要投向新的模式以产生新的销售增量。
再次，考虑到我们要推进的模式是行业内首次尝试，有许多集体的细节还要完善，故要坚持以点带面、树立样板、逐步复制、滚动发展的推进节奏，即开始阶段主要集中在两个试点区域，随着模式的完善和队伍能力的成长，再逐步扩大区域。
最后，坚持战略决定组织的原则，营销组织要随着模式转型逐步改革，先集中精力进行区域市场的营销转型，来拉动现有的营销后台进行响应，逐步发育相应的服务和支持职能，并相应进行组织调整和部门建设。