后来项目的具体推进出现的种种问题和最终解决，都证明了这些变革的原则非常重要，成为双方回归理性决策的主要保障。
观念的转变不是一蹴而就的事情，往往在现实的困难下，在一些习惯、情感和世故等主观因素的影响下，欧普的决策者总是会拐弯，甚至是回头，尤其在国内的照明行业，大部分企业和经销商都是浙江温州人，都有着千丝万缕的利益关系和情感联系。
咨询师也是人，在长期深入企业的实际运作的时候，就会有一些主观好恶和个人得失等因素掺杂进来，这些也都影响着一个职业咨询师客观理性的第三方立场。
所以，在一些具体问题上发生争执几乎是难以避免的，每当这时候这些原则就成为双方要找到的准星。
（随着和君营销咨询实践的不断深入，现在，这些原则逐步成为我们每个营销咨询项目的指南。
）除了上述这些原则保证外，最关键的还是新模式能否带来真正的业绩提升。
也就说，在选择的两个试点市场上（一个是上海——国内中心城市型市场的代表，一个是湖北——区域市场的代表），我们必须取得令人信服的成果，才能取得客户企业的上下和内外的一致认同和支持。
尽管是第一次接触照明市场，但和君营销咨询的核心特长就是能见利见效地解决实际问题，加上照明行业的营销水平确实与家电行业有不小的差距，许多问题我们在其他项目中早就有成熟的解决办法，所以还算比较顺利。
例如，在上海市场上，我们仅仅用了区区35万元的促销投入（实际上就是一些积压的旧款产品），就将原来的渠道梳理清楚，并在当月就实现了销量的翻番。
随着大家信心的增强，许多区域市场的经销商和业务员由犹豫观望到主动申请，要求进行模式转型。
于是，项目推进速度不断加快，不到半年基本上对所有区域市场都进行了改造，有些地方的终端建设有了很大的提升，开始进行专卖店的升级。
我们感觉到，其实一个企业的市场营销转型就是一个众人拾柴火焰高的过程，咨询师关键是要能先在客户企业内和市场上点上这第一把火，这也许就是本土咨询师尤其是和君营销咨询师的核心能力。
随着一线市场模式转换工作的顺利推进，对总部的营销后台职能部门提出越来越多的服务和支持的要求，原来靠营销总监丁必伟带着几个企划人员和文员靠响应式的对付已经越来越无法支撑了，大家几乎都在疲于应付，根本无法有目的和有计划地进行管理了。
看来营销组织的变革与转型迫在眉睫了，其实，也只有这个时候才能有效地推进。
像欧普照明这样一直都是坐商销售模式，营销后台人员几乎没有市场感觉和业绩压力，只是进行一些基础性的销售结算和对账等工作，如果营销组织变革先于一线市场的模式转型，可以肯定这些后台人员都不知道要干什么，就是培训宣讲也是云里雾里。
再加上心态和能力上的问题，几乎是难以变革成功的。