但是，HY如果不能成为B市场的强者，上述双赢的局面就不可能形成。
在可预见的2～3年内成为B市场中的强者，也就是后来居上者，是HY国内市场战略的关键目标。
（2）HY怎样才能赢得在B市场的领先与成功?审视B市场的竞争对手，HY似乎胜算不大，机会渺茫。
我们在第一部分已经罗列了一批相对领先的竞争者，如松下、三雄极光、奇利等，这些企业虽然不能成为行业统治者，尚无行业领袖的地位，但其相对优势也很明显：一是行业先进入优势；二是初步的品牌优势；三是经济区位优势，即地处古镇或珠江三角洲，在那里灯具灯饰企业云集，有很强的区域专业化协作优势，信息广、距离近，使生产组织快捷、成本低廉。
我们要做品牌，但打品牌我们打不过已经在T8支架格珊领域已经有知名度的领先品牌。
我们要追求高品质，但短期内我们没有全套高效的灯具生产线，以及阵容强大的专业设计队伍。
我们要控制成本，但我们没有能与古镇相比的区域专业协作优势，甚至我们部分地需要他们来为我们OEM，成本优势的潜力难以占先。
（3）作为后来者，HY采取跟随战略的结果会是什么呢？HY采取跟随战略，切入B市场，就是要在多点上全面努力，保持在各个面上跟进竞争对手，在每一点上能够超越更好，不能超越则尽可能拉近差距。
全面拉近差距，困难重重。
努力之后，不是没有可能。
但是，我们将不可避免地付出很大代价：一是短期之内进行较高的资源投入；二是仍然不能进入品牌的第一方阵，虽有了一定知名度，也有了品牌影响，但仍是在这个市场的二流品牌队伍里面。
这是由于对手已经形成的优势所决定的。
这样的预期如果实现，从经济绩效角度来讲，HY是有收获的，并且在国内工程照明市场中有了地位。
但是，市场经济的规则，决定了只承认第一第二的企业，跟随者是这个市场的边际供应商，其不稳固地位决定了他们只能看天吃饭，摆脱不了领先者的挤压与蚕食，企业运营在高风险的区域内。
同时，HY作为这样的跟随者，是不能为其光源产品带来一个美好未来的。
总之，简单地按照市场上什么好卖就卖什么，什么挣钱就做什么的思路，而不去充分发挥HY的优势与潜力，是不能把HY带入长久未来的。
（4）HY要成为市场领先者，唯一的道路是颠覆工程照明市场的固有格局。
目前工程照明的现有产品格局是这样构成的：光源方面是T8普通直管荧光灯为主流；核心器件方面是电感整流器；灯具方面是与上述产品相配套的支架与格珊。
直管荧光灯的购买行为，有指定品牌购买的，也有被经销商推荐而购买其他品牌的。
经济发达地区的消费观念相对成熟，指定购买远远多于推荐购买。
直管荧光灯的品牌，从高到低分别是：跨国品牌（飞利浦、欧司朗、GE）、国内品牌（佛照、电工、华强等）以及国内杂牌。