经过一个月的准备工作，营销队伍也招聘来了8名成员，不过多数是没有业务经验的大专生，项目组便带队到了预定的试点市场——南京，到达南京的时间是2005年3月1日。
其实，当时选定的试点市场是南京和济南，但把全部队伍都拉到南京，是为了便于培训队伍和提炼营销模式，尤其是面对一批新手，队伍的培训十分重要。
经过三天的集中培训后，项目组每人带领两人，对灯具市场进行了扫街式调查：一是调查，二是锻炼队伍。
这时，工厂的产品和宣传单页尚未到位，项目组在实战中等待，以提高效率。
1第一次转折队伍在南京训练10天后，分成两部分：一部分留在南京，另一部分赶赴济南（选择南京和济南是由于考虑到目标定位与市场容量等因素）。
一再催促下，公司的第一批样品于2005年4月初抵达南京，临时的宣传单页和手册也陆续到达，工厂的OEM单位也开始了格珊灯具的生产。
但普遍成本过高，且自制产品的质量不过关，偏离了以高性价比的灯具带动光源的营销战略，出厂价过高导致没能体现产品的性价比，又是个新品牌，经销商拓展进展缓慢。
同时，项目组由于组长陈老师又兼顾了另外一个项目的进展，与企业高层缺乏有效沟通，导致客户不满。
到2005年4月25日，甘总向项目总监程绍珊老师提出了异议。
2第二次转折面对客户的异议，程绍珊老师调换了项目组长，工作重点也作了相应调整，由寻找经销商演变为自建物流平台和专卖店，自建的目的是提高经销商信心，重点是让潜在经销商以价格不透明的HY照明产品去做工程，专卖店的主要目的是展示而非销售。
经过一番紧密的工作后，在两地的灯具装饰城找到了适宜的专卖店地址，并且通过公关广告公司联系到样板工程单位——重点小学，欲将小学的灯光全部免费更换为三基色的绿色光源，并以公益型样板工程带动HY照明的品牌传播。
由于新项目组长张老师的口音较重，HY甘总的口音也较重，双方沟通有障碍，加上甘总认为没有达到自己想要的效果，项目组进行了第二次换人，由赵勇老师代替张老师出任项目组长。
3第三次转折赵勇老师到位后并没有立即开展工作，经过对前期的分析后认为，项目组开展缓慢的主要原因是后台缺乏职能支持，对接人市场部经理对营销的认知较少，且在公司内部的位置偏低，无法有效地调动资源和对内沟通；原公司营销总监也仅仅负责外销业务，缺乏对国内市场的了解，并且由于任务压力，没有过多地关注国内市场。
因此，赵老师先对HY作了组织调整，设立国内营销总监并兼任了一个月，以协调和建设后台支持体系。
在此期间，项目组与HY负责人甘总达成了下一步的工作计划和思路，并在一个月后将营销总监一职转交给潘总（潘总原为HY外贸部经理）。
这时项目组才开始第三次启动，时间是2005年8月初。