面对灯具无法实现有效突破的局面，这一次的工作重心改为以专卖店为区域平台，通过对比试验和五金店互为促进，加快HY光源品牌的传播。
具体做法：由业务人员分区域扫街，规定好对比试验和五金店的工作任务。
对比试验是指与写字楼、学校、商场等物业或后勤部门沟通，免费送20根灯管试用，要求业务员亲手换上（至少一根），该物业应同HY签署试用协议，然后做好档案管理工作；五金店是考虑到数量不多的工程照明单位一般不储备灯管，数量少也不愿到市场去购买，因此更换光源多在附近五金店进行，通过免费为五金店更换招牌，可以扩大HY照明的知名度，并要求业务员尽量销售1～2箱光源给该五金店。
同时，针对灯具市场内的诸多门面，设计简易的光源展台，签署协议后免费给该门面代销，销售完毕结账。
通过一个多月的努力，HY光源的品牌已经初步被南京和济南的用户知晓，但销量仍然远未达到预期目标。
经过一番沟通，项目组与HY结案。
4后续2005年底，HY欲上壁灯项目，要求和君咨询再次提供咨询服务，指名要赵勇老师带队。
但赵老师考虑到该企业的市场意识、队伍管理、项目费用与风险等因素，婉言拒绝了该合作意向。
六、项目小结企业的关键命题是一个以外销为主的企业如何开拓国内市场而成为照明行业的知名品牌。
项目刚开始经过调研，认为HY主打的产品——T8/T5光源，已经形成了强势品牌，高端的飞利浦、欧司朗、GE；中端的国内上市企业佛山照明；低端的华强。
HY甘总期望能够做国内第一品牌，所定价格高于佛山，项目组认为难度太大。
在调研中发现，T8/T5光源的配套灯具企业品牌集中度比较低，还未形成真正的强势品牌，结合HY对灯具生产很容易的判断，初步制定了以灯具带光源的营销战略。
同时，项目组开始了队伍招聘与培训、品牌定位和产品包装定型等工作，并按计划进入样板市场——南京和济南进行寻找经销商暨队伍实战培训。
项目组没有料到HY高估了自身的灯具研发及生产能力，由于HY新开发的模具几经修改仍不符要求且整改缓慢，产品根本不具备市场竞争力。
后期OEM的产品也价格远远高于行业平均水平，以灯具带光源的营销策略失效。
由于一个月没有按既定策略找到经销商，未能迅速铺开市场，加之陈老师精力分散，与HY甘总沟通不及时，导致HY出现了不认可情绪，项目组长改为张老师。
这段时间的成果是基本上没有销售经验的一线队伍得到成长，并对样板市场及周边区域的照明市场有了较深的理解。
张老师带队的这段时间的主要命题开始有所变化，重新确定了光源为主，并计划通过样板工程带动产品销售，并考虑市场开拓初期，在找不到合适经销商的情况下自建物流中心，倒做渠道。
这段时间对前期的营销策略和管理制度进行了完善和修订，并初步确定了样板工程和样板工程的宣传方案，可惜未能得到执行。
经销商和物流中心本阶段未得到确立。
期间，讨论发现，项目之所以推动困难，在于HY照明没有营销后台所致，也就是说从组织结构就有欠缺，虽然HY确立了要开拓国内市场的战略，但组织没有为战略服务。