将上述情形与规模运营模型中的确定性流程相对比，后者就好像一张药方里所有的药片都一模一样。
变化是固然存在的，但这里的目标不是主张这些变化，而是要通过设计排除它们。
丰田的制造系统，正常工作时间为％的电话通讯系统，还有制药工厂出色的实验工作――所有这些都源于机械的统计性质量控制，这与经营复杂系统模型所需的单纯个人判断大大不同。
接下来讨论市场，在这个层面二者的对比也同样是极端性的。
在复杂系统中，没有哪个价值链中的单一成员可以端对端提供所有的产品和服务。
因此，市场营销的一个关键问题就是与合作伙伴和战略联盟的协调。
例如，要引入SAP的企业资源配置计划（ERP），需要惠普、埃森哲以及Oracle这一类公司的直接投资，还需要思科、EMC以及微软等公司的间接投资。
在此情境下一家公司最有价值的资产是声誉（reputation），声誉让公司得以占据领先地位，并成为其他公司的理想合作伙伴。
将这一点与规模运营模型对比，后者所提供的整个商品是被放在一个包装之内，整个价值链预先设定好的，而唯一可管理的变量是消费者选择。
这是苹果公司的成功之道，首先是该公司的Macintosh电脑，然后是最近的iPod。
其最具挑战之处在于，要赢得每个消费者的心目中的偏好；而最有价值的营销资产就是品牌形象。
在销售层面比较两类模型所暴露出的问题基本一样。
复杂系统的销售周期需要几个月，并需要相当细心地集合所有对购买决策起决定性作用的顾客利益集团。
想想你们公司在选择员工实物福利的供应商或其背后运行的人力资源系统时所下的功夫吧。
反之，规模运营模型的买卖过程是简单交易，不需要甚至通常会反对销售助理的干预。
这里的焦点是购买，而需要做的销售工作都通过产品包装自身完成，辅以销售点的展示。
儿童玩具和早餐麦片都是这类产品的典型，它们的包装本身就起着宣传促销的作用。
最后，来看看服务。
在复杂系统模型中，服务占完整解决方案预算的很大比例，一般为50％至80％。
例如终端产品为一座酒店大厦或酒店内的一场精美的婚礼，就是这类情况。
它同时包含了售前和售后的服务，前者帮助客户了解他们所面临的特殊情况，并调整他们的投资，而后者是为了帮助他们使产品运转更快、更稳定。
相反，在规模运营模型中，服务或者是嵌入了商品本身（如照片处理或互联网搜索），或者是售后处理维修和退货低的接触度交易。
如果只是因为其他做法无法实现规模化的话，那么这些都会由供应商负责并由服务中心安排。
总结前面所述，我们这里所讲的是两种截然不同、完全相反的商业形态。
它们各自拥有自身的特点：¨ 在复杂系统模式中，定性的市场研究阶段识别了那些只能通过集成架构满足的需求，这一集成架构的资源配置原则是保证稀缺要素的供给，采用调适性方法进行构建，通过协调配合的价值链进行营销，进行高接触度说服式销售，并借助开放式咨询进行服务。
这是复杂系统的经营方式。
¨ 规模运营模式与前者截然相反。
在这里，定量的市场研究分析得到了可凭借模块化架构满足的需求，其资源配置原则是面向最常见的要素，通过确定性流程进行制造，通过品牌推广与促销活动来进行营销，通过低接触度的分销渠道进行销售，并通过封闭式事务模式提供服务。
这两类模型与创新战略之间的关系有两个维度。
在每种模型内部，强调差异化的创新采取的是不同的路径。
这就是为什么在两类模型之间共享最佳实践是个糟糕的建议。
如果事情就是这么简单的话，本章便可以就此打住。
但是这两类模型之间还有着互动的联系，这一联系与品类成熟生命周期相关联，进一步塑造了创新战略。
因此在结束本章之前，我们需要来考虑一下这一个相互影响的互动模型。