¨ 然而，最终，市场会来到C阶段，此时部件产品中已经融合了过多的系统价值，因而要再维持集成架构这一传统已显得十分愚蠢了。
规模运营在当前的品类中占了上风。
复杂系统模式必须放弃其在这一品类中的地位，并在系统层级的更上一层中重新配置其资产。
正是造成当前局面的商品化使得这一点成为可能，因为复杂系统模型现在可以将这次商品化所创造的用品，用作更高层级系统的一个使能部件。
随着一代又一代技术的产生，出现了一个周期性循环发展的模式，如下图所示：循环与战略规模运营模式将复杂系统模式创造的品类商品化复杂系统 规模运营复杂系统的响应是创造下一个层级的复杂性图中实线绘制的正弦曲线描绘了复杂系统模型的市场命运；而虚线曲线描绘了规模运营模式的命运。
两条曲线上任意时刻之间的相位都相差180°。
在每对循环周期内，复杂系统企业都开辟出新的战场并夺取早期收益，而规模运营公司紧随其后榨取剩余价值。
着眼于竞争优势的创新的正确路径是坚守你自己企业的商务模式的曲线，不要在对方取得优势时对其垂涎。
在品类刚刚出现之时，规模运营公司应当避免羡慕复杂系统企业此时丰厚的利润和开放的市场。
而随着品类成熟，复杂系统公司则应当避免嫉妒规模运营企业精益营运的利润和数量庞大的基础产品。
事实上，两种模式都不能成功地在对方的机遇上进行投资。
规模运营永远不可能真正地接受复杂性，而复杂系统也永远不可能接受商品化。
诚然，在规模运营模式寻求额外的市场增长之时，它通过系统地占领先前被复杂系统企业所占据的市场来实现。
在此过程中，复杂系统公司的战略是抵抗这种侵袭，并在尽可能长的时间内捍卫自己的领土。
也就是说，复杂系统模式是否最终会让位与规模运营模式并不见得是个问题，但是何时让位却一直是个关键，而毫不夸张地说，这一转变的时间把握可以决定数十亿美元的收益。
最为成功的复杂系统公司的出色之处就是在后防线上表现优异，就像最为成功的规模运营公司就出色在其无情的越位攻击上一样。
总结为了向读者提供理解创新如何在商业界创造竞争优势的适当背景知识，我们探索了两类商业架构的特性和互动关系。
我们发现了两条路径而非仅仅一条。
这两条路径之间是如此的不同，因此二者之间不应该分享创新的最佳实践。
接下来，这一点引出了竞争优势战略必须回答的第一个问题：我们将要采用复杂系统模式还是规模运营模式？这代表着我们迈向竞争差异化的第一步。
这一点十分重要，只要迈出了这一步，你就无需再用其他方法去实现与另一类架构竞争对手之间的差异化了。
创新转而关注延迟或加快品类商品化的步伐，端看你是属于哪一类商业架构范畴。
但当竞争是来自采用同一架构的公司时，差异化就变得十分关键了。
此时创新类型模型便开始发挥作用。
我们将使用这一模型来确定：我们的竞争对手将会采用哪类创新来对我们实现差异化，以及我们将要采用哪类创新来对他们实现差异化。
思科的商业架构除了一个部门之外，思科是一家纯粹的复杂系统公司，它按功能性产品线组织经营，主要资源分配于工程和销售部门，有客户服务、营销、制造与物流、信息技术、财务、法律以及人力资源等部门提供支持。
这一功能型结构中唯一的例外，是在2003年收购Linksys基础上建立起来的消费者产品部门。
该部门用其自己的品牌为家庭用户以及一小部分中小企业提供产品。
这是一个自主运营的规模运营部门，其目的是为确保其商业模式不会被母公司的复杂系统模式拖住后腿。
由于复杂系统企业的组织结构是围绕产品线功能，思科必须随时处理大量的创新难题。
第一道难题是管理跨功能的业务流程。
按功能组织的企业倾向于围绕其产品线功能进行营运优化，这就造成了无法快速适应跨功能流程需求的瓶颈。
然而，该公司所服务的那些国际企业所提出的复杂需求又要求有高度组织化的跨功能协同联动。
怎样才能在保持职能集中化的内部有效性的同时，适应市场的外部需求呢？在这种情况下的最佳实践又是什么呢？。