对于许多公司来说，答案是：要按照业务单元进行重组，使得每一个单元都聚焦于某个特定的垂直市场，并将服务运营优化为针对具体市场的全套解决方案。
这不仅能创造更加和谐的客户关系，同时还能提供培养继任CEO候选人的温床。
然而，这样的做法常常是以牺牲可观的毛利为代价，因为业务单元模型的固有特性决定了，大量功能的分散以及随之而来的重复。
思科能够保持出色的毛利――超过65％――部分的原因就是它拒绝放弃其功能性组织的模型。
相反，思科所采用的方法是组建由高级产品线管理者所组成的跨功能业务委员会。
根据市场领域的不同，共组建了三个这样的委员会：全球合作企业委员会（the enterprise council for global corporations）、通讯客户服务供应商委员会（the service provider council for telecommunications customers），以及中小企业客户商业委员会（the commercial council for small-to-medium business customers）。
它们各自的目的都很明确：处理客户驱动的需求，并针对这些需求进行一对一的响应。
然而，要让这些委员会工作得当，却是个巨大的挑战。
从开始来讲，这些委员会的存在违背了思科的管理文化，后者的风格是，哪怕是很复杂的问题，也只指派给单一的问题处理者，并促使其提出一套能够符合一种以上具体标准的解决方案。
相反地，委员会的做法则是对问题进行讨论再公布讨论结果，直至达成一致意见，然后在功能性组织内部执行。
对于一家惯于促其发生（making things happen）的公司来说，要转变为任其发生（letting them happen）是十分困难的。
特别地，公司内存在一些很难参与这一类的团队工作的管理者，而即便他们再其他领域有着很高的本事，他们也必须离开。
随着他们的离开，团队合作显著增加，而使用同行评议（peer review）进行团队行为评价的薪酬体系更是进一步促进了这种合作。
结果，随着时间推移，委员会制度受到了更多的关注，特别是在竞争环境要求跨功能协同联动的情况下更是如此。
总而言之，这是一个缓慢的进程，但是CEO约翰・钱伯斯却有耐心乐见其成。
而我要说的是，这种耐心正是此时事关重大的最佳实践。
看看思科的业绩记录。
在第一年里这些委员会没有起到任何效用。
第二年，企业委员会发挥了一些作用，但由于思科本身默认的经营方式就是面向市场的，所以这也算不上什么丰功伟绩。
然而到了第三年，商业委员会取得了突破。
它能够成功地与合作伙伴一道组织一系列面向解决方案的端对端项目，将面向企业的复杂系统模型运用于一个对价格更为敏感的市场领域。
其中包括产品的工程再造（以简化其安装、管理，使其产品使用更加方便），为销售伙伴专设的激励计划（以激励他们发展新客户和新用途），有针对性的财务政策（用以支持批发商、转售商以及终端消费者），以及培训资源（将昂贵的思科技术诀窍重新包装，嵌入合作伙伴可以接受的低成本服务之中）。
所有这些创新都成功地扩展了思科的复杂系统模式的市场，而无需牺牲公司追求更高利润的目标。
下面轮到服务供应商委员会了。
它所面对的是最大的一个挑战：也就是，在认为企业理应倾尽其市场专用资源提供产品和服务的通讯行业，如何展开竞争。
干脆创建一个独立但毛利却很低的业务单元，然后就这么勉强度日――这种诱惑之大更甚于别处。
但是从思科的长远规划来看，这样的做法是缺乏远见的。
思科认为通讯网络和企业网络将最终融合成为一个网络的网络。
从长远来看，该公司最佳的战略是与专营通讯的企业建立合作伙伴关系，针对这一领域的特殊市场需求提供服务。
不幸的是，大多数值得合作的商业伙伴都直接与思科进行着主要产品线的竞争，因此短期内思科必须独立进行创新。
此时它关注的是那些早期采纳新技术的空想主义者，他们通过在其领域内率先提供建立在全IP支柱上的下一代网络服务，获取竞争优势。
这些先驱型的客户成为了服务供应商委员会关注的焦点。
通过满足他们的需求，委员会激发了自身实现跨功能转变的能力。