思科的委员会制度仍然在推行之中，但是它表明了一家复杂系统企业可以将功能性组织维持得比想象中更持久，并且借此获取令人羡慕的毛利。
这一战略的另一部分是公司相对于服务收益来说，对产品收益的强调。
这又是一个存亡侑关的最佳实践。
复杂系统模式并没有指出整体解决方案中有多少来自产品、多少来自专业服务。
但它却对基于产品的交付赋予高额利润（假定公司可以保证足够的市场份额以补偿预先进行的投资）。
在无法通过产品许可来满足其收益目标的情况下，复杂系统公司就会逐渐转向基于服务的商业模式。
这导致了毛利的减少，并且更易受离岸服务供应商商品化竞争的影响。
此时更好的方法是将专业服务聚焦于加速对下一代产品的采用。
但是如何才能在不危及总利润的情况下做到这一点呢？思科对于这项挑战的回应可以被称为骑兵与枪炮（cavalry and weaponry）――没有步兵（infantry）。
也就是说，思科部署咨询团队（骑兵）去支持下一代架构与产品。
这些团队在转型项目上与旗舰用户交战，推进技术发展水平。
每一个此类项目都有两个关键的目标：其一，一个满足的客户，其二，一个可重新包装以备后用的知识体（枪炮）。
实质上，这些项目都是创造服务产品的有偿研发，而那些服务产品随时间推移都会被自动化的系统或思科的合作伙伴（步兵）所实现。
通过这种方式，思科为其合作伙伴创造了市场，因而进一步捍卫了其市场领先地位，而同时又避免了陷入对低利润服务性收益的依赖。
只要你公司的下一代商品受到市场的欢迎，这种最佳实践就是有效的。
这又引出了新的问题：如果不受欢迎怎么办呢？思科还没有遇到过这个问题，但是我们的其他客户遇到过，而在此我们有一个我们自己的最佳实践供大家参考。
从全局的观点来看，我们应该注意到，标准的做法都是尽力地维持受益增长，这不可避免地导致对服务的依赖性增强。
然而，这一做法违背了一个重要的原则，即任何公司中最难成功改变的就是其利润模式。
每一次这样的变革都会导致剧烈的缩编和重组，但是很少会同时发生管理层大规模换人的情况。
换句话说，这时是没有引入推行新的利润模式所需的新技能的。
相反，这里只有一个越来越不堪重负的老卫兵，挣扎着想要去适应自己从未应对过的模式和问题。
因此，在我们看来，在当前一代的商品没能成功地被市场接受时，最好的处理方法应该是立即采取结构重组，在一个较小的收益基础上维持利润模型，并集中力量让下一代商品重返主流市场。
这样可以保持企业处于当前管理团队经验的掌控范围内，并维持一个可支持其当前组织模式的财务模式――尽管只能维持在较小程度。
它的确需要管理团队坦率地承认其工作上的缺失，而不是将这些纰漏掩盖在另一个收益流之下，以便将清算推迟到下一期进行――而这样很可能意味着个人报酬的缩水也能推迟一段时间到来。
不过反过来说，从整体上看，它提供了制定未来管理决策、创造更加健康企业的一个更为可靠的平台。
回到思科的案例学习上，现在让我们来关注一下它唯一的规模运营部门――Linksys，并看看它被收购后是融入整个企业的运作中的。
从一开始，公司就小心地维持着这一部门的自治，因此该部门就得以保持其规模运营的特色。
其中包含了一个成本低、进入市场速度快的商务模式（它将其大部分的研发、全部的制造以及物流进行外包），以及一个关注零售式营销和分销的进入市场模式。
为了确保其自主性得到保持，该部门直接向一位思科的高层管理者汇报情况，后者的主要职责是保护该部门不被来自公司其他面向复杂系统的强大生产线组织的需求给压得喘不过气来。
迄今为止这项举措是成功的，而该部门在思科接掌后的两年内发展扩大了一倍，收益达到近十亿美元。
只要它集中精力通过零售业务影响消费者市场，其当前的公平交易（arm’s length）战略就仍然有效。
然而，从长远来看，思科的愿景是让Linksys与其他产品部门更加紧密地协作互动，因为家用产品将会逐渐变为复杂服务供应商网络中的集成规模运营部件。
在这样的未来愿景下，服务供应商业务将由集成了规模运营元件的复杂系统解决方案来提供，这些规模运营元件是为集成在大型系统中而专门设计制造的。
Linksys怎样才能负担这样的设计制造而仍然维持其精益运营利润呢？。