从供应商的角度来看，有两个基本的选择可供研究，一般来说两者具有先后顺序：更新你的特许经验方式，将你大部分资源用于一个新的品类，而同时依据盈利－退出战略最优化当前品类有用的剩余生命周期来获得利润。
以下是属于这个区域的创新类型：有机创新：采取这种创新类型的公司将其内部资源用于一个增长的品类中，并将公司重新定位到该品类中。
在行业市场中，这种重置一般包括重新联系最有价值的顾客，依据应用性创新中提出的方法为顾客发现新的问题并加以解决。
这就是IBM将其重新定位为电子商务先驱公司时所做的。
在消费者市场，重置一般包括与新的飓风市场重新联系。
这就是微软与网景（Netscape）公司在浏览器之战中微软所做的，也是柯达公司在当前数码相机业务中试图完成的。
同时，这也代表了对产品创新的回归。
所有的案例中，供应商留在同一个产品部门但重置了其产品线。
并购创新：并购创新通过合并与收购等外部化方法解决其品类更新问题。
公司可以成为兼并者或被兼并者。
东亚银行有限公司（BEA）通过兼并网络应用服务软件公司Weblogic，使其从Unix市场转向因特网市场，大大提高了其绩效。
另一种选择，当个人电脑软件公司莲花公司（Lotus）无法通过Notes平台更新自身时，它将自身出售于IBM，由此获得了成熟的分销与服务能力，这对于Notes的成功都是必须的。
总结（wrap-up）品类生命周期模型提供了一个框架，用来分析影响你竞争优势战略的市场驱动力。
创新类型模型可以让你致力于特定的差异化向量来赢得与竞争对手的决定性差距。
将两者共同考虑可得到用于定义企业核心的蓝图。
战略领导最主要的活动是选择可以让公司获得可持续竞争优势―核心―的创新向量。
正确地选择需要对每个创新类型的特性都有深刻的认识。
这便是本部分其他章节的任务。
在这些章节中我们将探讨每种创新类型以及介绍各种公司的案例，这些公司使用不同类型的创新来取得与其最亲近竞争对手持久的差异化。
在本部分的最后，我们将画出一个管理团队成功应用这些模型来选择其战略焦点的过程图。
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