同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应，它确实也需要创新。
然而其经济效应与差异化是不同的。
同化并不能象差异化那样产生巨大的正面回报，一部分的原因是由于同化的作用是削减负面回报。
因此，致力于同化的创新项目的目标应该是不同的。
在此，我们寻求的是足够好而不是同级别中最好，其原因有二：首先，同级别中最好的，如果不能率先进入市场，就不会获得与投资相当的回报；其二，对于同化来说，进入市场时间比性能/功能差异的影响更大。
同化创新的目标是减缓其它团队的步伐；他们独占市场的时间越短，他们所能制造的势头就越弱。
除了差异化和同化，创新的第三个目标是提高生产力。
这一目标不是为了影响市场产出，而是为了实现低成本。
诚然，只要生产力的提高具有足够的突破性，就可以创造差异化，也可能会产生部分的同化效应，从而使你的公司迈上一个新的台阶。
但生产力提高的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或者增加利润。
提高生产力是进化适应过程所必不可少的，因为它解放了那些可被用于其它形式创新的资源。
它需要由重大创新来推动，此类创新主要强调的是，在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。
其重点在于资源的循环利用以确保项目自负盈亏，通常采用的方式是降低预算和首期支付的减少。
很多企业都需要改进的一点是：重新利用被解放的资源。
管理层总是过多地采用临时解雇和销账等管理方式，这会对自己的劳动力队伍及所处的社会环境造成损害，并且会埋下不信任和不团结的种子。
这是一种高支出、低效率的方法，找寻更合适的替代方式将是维持创新绩效的关键――这将在本书的后面部分进行讨论。
差异化、同化、生产力提高――还有什么呢？浪费。
被浪费的创新可被归结为几类。
第一类是尝试实现其他三种创新目标但未取得成功的创新。
这是商业经营活动的一部分。
没有任何一件事情是可以保证成功的，每件事都是一次赌博，而有一些赌博必然会输。
假如许多赌博都输了，那你就应该审视你的下注过程或者更换打赌者，但是大部分情况下你应该将这些风险计入你的整体计划中。
创新浪费的其它方式对企业更加有害。
同化的效应若超过了恰到好处这一目标（经常是因为骄傲），并不产生任何额外的经济回报――事实上，由于你透支了市场的需要，因而回报会更低。
提高生产力的效应若超出了降低成本或加快循环周期，并步入歧途去制造一些看似不错的增强功能，这也是一种资源浪费。
但是最糟糕的创新浪费是：一个创新项目确实成功地达到了其特定目标，却无法在市场上创造竞争差距，就因为它进行得不够深入。
这是一个可怕的结果。
你为了实现差异化而消耗资源，达到的却是同化的效果。
这意味着你的定价能力得不到任何净增长，因而无法获得最基本的经济回报来证明创新的成功。
你此时正滑落向一条危险的商品化曲线，而假如你在短期内不采取强有力的措施，就会发现自己被甩到山脚，而且既没精力又没资金协助你重登山顶。
通用汽车的雪佛兰公司和惠普的个人电脑公司的命运就是如此，大批的航空公司和电讯服务供应商更是如此。
不是这些公司不创新。
关键在于它们的产品或服务没能创造差距――其隐患就在于――它们根本就不是为差异化而设计的。
请你回想一下雪佛兰在过去10年中生产的某种轿车的样子。
试一下。
想不出来？这就是我要讲的观点。
那么你能想出一辆科尔维特（Corvette）跑车、一辆克莱斯勒PT漫步者（Chrysler PT Cruiser）敞篷车、一辆凯迪拉克赛威（Cadillac Seville）、一辆悍马（Hummer），或是一辆迷你库博（Mini Cooper）吗？当然可以。
这是我的观点的另一半。
着眼于差异化的创新必须足够大胆，一旦成功，就会实现市场差距。
这就是为什么克莱斯勒失败的蝰蛇（Viper）比雪佛兰成功的神行者（Prowler）更让人难忘。