在我看来，这正是惠普公司所陷入的困境。
曾经有一段时间，惠普公司每个分立部门都独自进行创新，因为它们各自分别服务于不同的技术部门。
这也是惠普的经营之道。
但是，一旦公司的市场汇集了大企业市场和消费品市场部门，其以发明为核心的战略就开始制造浪费，而非实现差异化。
这就是惠普无法赶超戴尔和IBM的原因。
这不是基层的问题，而是领导层的问题。
具体来说，这是一个确定创新项目的优先顺序和重点的问题――这恰恰是管理顾问最喜欢使用的两个词。
这两点说起来容易，做起来难。
为什么会这样呢？那么，让我们根据下图来做一个简单的思维实验。
假设泰格・伍兹（Tiger Woods）来向你征求建议。
他想知道他应该如何分配他在核心事业以及外围事务上的时间。
你会告诉他什么呢？如果你的想法和大多数人一样，你会说，将你所有的时间都集中在你的核心事业上，雇用其它人来打理其它事务。
那么他可能会说，你知道吗，我90％的收入都来自于这些外围事务，而不是核心事业。
你确定我不应该在其他外围事务上花更多时间吗？不！我们会肯定地回驳他。
用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间来专注于你的核心事务！这最终会有回报的。
但我们自己却不是这么做的。
我们首先将我们的时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。
我们做的正好是我们告诉泰格他不应该做的事。
我们极力让他相信着眼于竞争优势，收入就会滚滚而来，他并不需要自己去管理这些事务。
而事实上我们自己也需要采纳相同的建议。
重点和优先。
这些都是在进行着眼于差异化的创新时需要考虑的问题。
如果我们不能从普通群体中脱颖而出，我们就浪费了预算。
为了脱颖而出，我们必须摒弃降低风险的思想、消除缺乏公司内部协同的问题。
而这两者都是不会自然实现的。
为了进入下一步研讨，我们需要一个框架，在这个框架中我们可以准确地刻画出我们所拥有的创新选择，揭示恰当的风险规避议题，关注为实现差异化而大胆采取行动的必要性，支持实现显著差异化所需的公司内部协同。
我们将这一框架称为创新类型模型，这也就是下一章的主题。