同时，直到通用汽车公司在12月份公布这一消息的那天，菲亚特公司的高管们还以为他们已经得到了萨博。
瑞典的记者们在瑞典特洛拉坦（Trollhattan）准备召开新闻发布会，他们以为会听到菲亚特收购萨博的消息。
所以，当鲍勃・伊顿大踏步走进来的时候，所有的人都目瞪口呆。
通用汽车公司花4亿美元收购了萨博50%的股份，然而，人们都认为，福特公司收购捷豹多花了很多钱。
同时，伊顿的通用汽车欧洲部不断地产生利润，而通用北美则不断地滑入深渊。
伊顿的个人身价看涨，他有了一些成为一名杰出的高端管理者的苗头。
在后来的几年中，人们开始质疑，伊顿在1989年底那疯狂的几周内的行为是否是明智的。
虽然收购捷豹让福特花了数亿美元--这一数目是捷豹净资产值的5倍，但是捷豹后来还是缓慢地开始回报福特了，然而，通用汽车公司花了几年的时间力图调整品牌影响力稍逊一筹的萨博，但最终没能成功。
伊顿很清楚自己能力上的局限性，他总是公开谦虚地承认自己能力有限，并承认运气在自己的职业生涯中发挥了很大的作用。
1991年，一个朋友问他说，他将如何处理通用汽车公司北美地区所面临的混乱局面时，伊顿坦率地说：我无可奈何，任何人都无可奈何。
在1992年，当鲍勃・伊顿成为自己的老板时，卢茨已经很年长、很明智了。
到了这个年龄，在这样的职业发展阶段，卢茨决定认命了--他永远都成不了CEO，他自己总有这样那样的问题使这个最高职位一再地离自己而去。
他太张扬、太直言不讳，为自己树敌太多，吸引了太多的注意力，而且得罪了太多人，他过于频繁地质疑上司的判断，他自己才是自己最大的敌人。
1992年就年满60岁的卢茨比伊顿大8岁，是到了认命的时候了。
有时候，你想要的东西并不是你需要的东西，卢茨说。
作为克莱斯勒公司的二号人物，卢茨已经得到了一种无与伦比的至高权力，实际上他已经不需要成为CEO了。
他几乎可以忽略鲍勃・伊顿，继续按照自己的想法去经营克莱斯勒。
只有现在，他才可以自由行事，而不再受李・艾科卡的监视。
卢茨已经得到了自己部队的耿耿忠心，不管他是不是公司的CEO，他都可以让公司向需要的方向发展--好像伊顿根本不存在一样。
他真正在乎他们的看法、需要他们的支持的那些人，都早已归顺他了。
史蒂夫・哈里斯（Steve Harris）是一位公共关系管理人员，他是1972年在通用汽车公司参加工作的，20世纪80年代供职于美国汽车公司（AMC），1987年，克莱斯勒将AMC从雷诺公司收购的时候，他还在AMC。
在克莱斯勒，哈里斯迅速攀升，到1990年，他已经成为公司的最高发言人。
当艾科卡越过卢茨而聘用了伊顿的时候，整个汽车世界都在坐等一场好戏的上演。
而在克莱斯勒阻止两人之间爆发一场信心危机，就成了哈里斯的职责。
人们都认为，事情有两种可能性。
第一，卢茨可能会辞职，并将自己的众多忠实的拥护者带走，或者，他会无休止地在这里继续工作下去，像艾科卡那样，削弱新老板的力量。
后者不是鲍勃・卢茨的风格，这倒不是因为他是那么好的一个人--他只是过多地考虑到自己的能力，他不相信自己需要诉诸诡计来获胜。
他一向认为，凭自己的才能，最后他一定能胜出，而内讧不是他的做事方式。
哈里斯知道该如何激发卢茨的团结精神，他知道应该如何让两个鲍勃彼此互相欣赏，成为最好的朋友。
他几乎是命令自己的两位老板共同合作，他极力主张两人要真诚对待彼此--在公开场合和尽可能的私下里都这样。
20世纪90年代中期，克莱斯勒公司好运不断，吉普系列、霓虹（Neon）微型车以及LH等都取得了成功，这些功劳都归于两位鲍勃的名下。
事实上，后来的一切证明，在一个像鲍勃・伊顿这样的人手下担任克莱斯勒公司总裁兼首席运营官，是卢茨曾经从事过的最好的一份工作。
如果伊顿是一个热衷于独揽大权的狂热分子，希望一切都亲力亲为，那么卢茨就不会感到自己的工作如此有趣了。
在艾科卡手下工作的时候，情况不是这样的。
对于公司的多样化经营战略，卢茨与艾科卡之间存在着极大的分歧。
卢茨认为，克莱斯勒应集中精力搞汽车，同时他也深知，自己有些过分挑衅，有时也很失礼，他可能因为自己的一宗罪而感到内疚，那就是没有与自己的上司搞好团结。
卢茨和伊顿看来彼此能够互相理解，他们制定了和平共处的基本原则。
公司内部有关人员的说法是，伊顿曾经同意，由鲍勃・卢茨来设定公司的产品议程，并负责具体执行。
卢茨也承诺，关于战略性事务，自己将尽可能地不对伊顿放马后炮。
颇有讽刺意味的是，伊顿实际上扮演的是工程师的角色，卢茨则主管营销和经营，而不是按正常道理那样反过来。
进入克莱斯勒公司的时候，伊顿已经知道，在1992年底艾科卡退休的时候，自己将接任董事长。
伊顿进入克莱斯勒之后，他和卢茨每周都会在密歇根州伯明翰（Birmingham）豪华的汤森酒店（Townsend Hotel）吃一次饭，那个酒店位于底特律树木繁茂的郊区。
在这样一种较为私人的安排下，他们就可以远离外界窥探的目光。