一般而言，企业的核心能力有以下几个基本特征：①它能够创造顾客价值；②它是企业长期经营和积累的结果，难以被迅速模仿；③它可以广泛地加以利用。
对于处于不同产业和不同竞争地位的企业而言，其核心能力可能大不一样。
以家电企业为例，其核心能力可能来源于以下三个方面：一是针对目标顾客的新产品开发能力（可以用新产品的技术、性能等方面的领先程度、新产品的数量和推出的速度等来衡量）；二是确保基本质量前提下的成本领先能力（主要看产销规模和整体管理水平）；三是营销、分销、服务和管理顾客的能力（主要看分销网络、服务水平、顾客信息管理能力和品牌在顾客心中的地位）。
一个企业在采取战略行动时一定要分析自己有没有核心能力、如何培养自己的核心能力、如何利用自己的核心能力，这样才可能逐步建立自己的竞争优势。
如果企业缺乏核心能力，就只能给别人打工，挣辛苦钱，在市场竞争中将永远处于被动地位。
当然，核心能力也是不断变化的，没有一劳永逸的核心能力，因为产业竞争环境在变，对手也可能逐步学会过去所不会的东西。
对于一个企业来说，重要的是不断地学习、不断地塑造自己的核心能力。
正因为广告不能构成企业的核心能力，也就是说它不能创造稳定的顾客价值，因此许多广告和促销上取得开拓性成功的企业（如巨人、亚细亚、孔府宴、中华鳖精等）后来都陷入了困境。
这一教训很值得企业家三思。
迅速膨胀的代价亚洲金融危机的发生和危机的深刻性，使许多有识之士对经济泡沫化进行了深刻的反思。
从某些方面来看，我国企业的问题要比那些经历危机的国家更为严重。
经济的高速成长的确可以带来繁荣和发展，但如果市场膨胀过快，就不可避免地产生经济泡沫。
经济高速成长必然导致一些产业的进入壁垒降低，从而使许多企业经不住多元化的诱惑，放弃在自己熟悉的领域内进行深度开发，不去提升自己的核心能力和竞争优势，而是选取捷径，从事多角化经营，创造企业虚幻的成长空间。
多角化发展是捷径，但也是陷阱。
前几年，无论企业的本行是什么，都要介入房地产、医药、保健品、金融、广告等热门领域，都要发展成企业集团。
结果企业失去了个性，动摇了稳固的市场基础和顾客基础。
表面上看，企业的规模扩大了，经营领域也扩大了，似乎风险降低了；但由于企业在任何一个领域都没有自己的核心竞争优势，资源分散、领导层一心多用，实际上企业的风险增大了。
孙子说无所不备则无所不寡就是这个道理。
一旦经济环境发生变化，竞争加剧，企业便会面临深刻的危机。
这一过程，我国许多企业在1993年之后都经历过了，但仍然有许多企业乐此不疲。
秦池的情况虽然与此不同，但它在第一次中标成功之后也兼并了当地八家亏损企业，虽然一时扭亏为盈，但一旦企业经营环境发生变化，这些企业都成了秦池摆脱困境的包袱。
因为膨胀太快，企业的管理能力和控制能力下降、企业管理的整体素质下降、免疫力下降，经不起气候变化的考验。
规模经济的幻觉我国企业家特别喜欢上规模，除了计划经济（短缺经济）的残余影响之外，便是所谓的规模经济或规模节约。
只要稍有经济学常识的人都知道规模经济的存在。
但问题在于，同样也存在着规模不经济的危险。
一个企业是否有能力管理这一规模从而获得经济效益，完全取决于企业的管理能力和整体素质。
当然要在生产领域获得规模经济是比较容易的，问题在于企业是否有能力有效地管理好自己的销售活动、管理好市场、管理好顾客。
如果做不到这一点，即使生产上获得了规模经济，也不能真正从市场上获得利益。
一个企业的管理能力尤其是市场管理能力的提高，要经历一个缓慢的成长过程。
而在市场迅速扩张的过程中，许多企业认识不到这一点。
因为经济增长导致消费膨胀、市场扩张，企业有可能迅速成长；但这并不意味着是企业主导了市场，相反是市场主导了企业。
企业一旦在市场上失去了主动权，就会面临危机，一出现风吹草动，企业就难以收拾。
天安851、中华鳖精、脑黄金等都是如此。
秦池通过与四川春泉集团和其他酒厂建立联营关系，由春泉集团提供原酒，秦池进行科学勾兑，从而迅速扩大规模。
这种模式应该说是科学的，符合经营规律。
但由于酒是一种嗜好品，消费者消费它实际上消费的是酒背后的东西（包括产地、历史、工艺、文化内涵等）。
一旦消费者发现秦池酒实际上是川酒，就有上当受骗的感觉，因为消费者尤其是酒类消费者并不都是理性的。
秦池在生产上获得了规模经济，却在销售和顾客管理上栽了跟头。
秦池人曾对此大惑不解，其原因在于不明白规模扩张对管理能力尤其是管理顾客的能力提出的挑战。
如果秦池在此之前做好消费者的教育工作，那么勾兑的负面影响可能会小得多。
同时，上规模容易收缩难。
秦池的正式职工由1993年初的500人增加到1997年底的2 800人，当秦池的销售出现危机时，这些人就可能成为秦池扭转危机的沉重负担。