黎冲森中国企业成长的5大坡顶困境[J]经理人，2008（8）李春辉，彭甜甜格兰仕：世界工厂的营销转身[J]新营销，2008（8）实证案例——格兰仕：试图走出坡顶困境格兰仕是遭受商业模式坡顶困境的典型企业。
在微波炉市场，格兰仕的产销量和市场占有率都是业内第一，具备规模和成本优势，进而形成价格优势。
由此凭借价格屠刀所向披靡，依靠总成本领先战略且只用五年时间就成为行业巨头。
现在面临的发展瓶颈是有规模但回报率不足。
格兰仕究竟怎样才能既保持现有的竞争优势又能得到更多实惠？外界一直难以给出答案，格兰仕自己却在不断探索，试图从大家电切入，以点亮新的希望。
由价格屠户向品牌先锋转变20世纪90年代，格兰仕自创世界生产车间模式，奉行贴牌战略和苦行僧式的低成本扩张模式，专注于自己擅长的生产环节，舍弃自己无力顾及的研发、营销环节，迅速成长为全球规模最大的专业微波炉制造大王。
然而，在格兰仕价值摧毁理论的引领下，虽然将竞争对手逐出了我国市场，但格兰仕的利润也在搏杀中不断流失。
在这种情况下，格兰仕不得不谋求商业模式的转变。
提价是这种转变的一个重要表征，这也成为其打造品牌的一个标志。
2007年，格兰仕执行总裁梁昭贤正式对外宣布，将该年定为品牌年。
格兰仕由此进入了从全球制造中心到百年企业，世界品牌的过渡期。
由大力整合装备向推行人才航母计划转变1998年，格兰仕将自己定位于世界工厂、全球制造中心，提出从竞争走向竞合的理论。
格兰仕因此与250多家跨国公司携手，整合了大量优秀的装备和技术，依靠我国市场廉价劳动力等优势，将生产成本控制到最低。
但在2008年，市场形势发生了翻天覆地的变化，原材料上涨，渠道商不断侵蚀制造商利润；LG等跨国公司已将生产线搬到了我国，他们的人力成本已经与格兰仕无异，正不断侵蚀格兰仕的市场。
资料显示，在上海、北京等一线城市，LG已经逼近格兰仕，双方共同占据微波炉市场60%左右的份额，美的、惠尔浦和松下瓜分了剩余的市场。
为此，格兰仕集团提出了人才航母计划，此计划目的在于招揽营销、管理及技术骨干型中高级人才，计划不仅仅限于内地，格兰仕集团常务副总裁俞尧昌曾表示：有经验的台湾人才和港澳人才也是招聘对象。
正是这个计划，将志高商用空调总经理潘亚平等行业精英归于格兰仕旗下。
不过，在试图走出坡顶困境、推行一系列新战略的同时，格兰仕集团也明显地感觉到了转变的阵痛，遭遇到了突围的困惑。
2008年以来，格兰仕集团在空调市场仍不免频出惯用的招数应付危机，从而给外界落下口实。
或许，这就是企业要走向进一步成功所必须付出的代价吧！第三节陷于坡顶困境中的企业是通往天堂还是走向地狱面对困境，如履薄冰的我国企业将何去何从呢？无非只有两种结果：一是缴械投降，灰飞烟灭；另一种结果就是奋起突围，涅槃再生。
进入2008年以来，随着生产成本和人力成本的进一步上升，一批批中国制造应声而倒。
这一现象在珠三角和长三角地区尤为明显，其中不乏知名企业。
2008年珠三角8 000家企业倒闭或转移、2008年大萧条，东莞当地每天倒闭一百家企业、上半年全国67万家规模以上中小企业倒闭，类似这样的报道人们早已屡见不鲜。
自2007年以来，由于陷入资金链危机而消失的部分企业家不在少数。