比尔?盖茨给职员分配股份是想借此来刺激他们的工作积极性。
他还认为，向雇员售股的方法可使公司吸引更多的优秀人才，持有股票，对雇员们所从事的低工作高强度的工作是一个补偿。
所以，微软的薪水虽然在同行业中比较低，但股票带来的收益却相当可观。
【1】【1】智慧评析：公司的发展离不开人才，人才的发展决定公司的发展，老板和员工不是古老的剥削关系，也不能看作单纯的雇佣关系。
在民主社会里，应该是一种合作关系。
既然是合作就一定要让对方尝到甜头，这样合作才能维持。
1986年3月，微软的小部分开始以每股21美元公开上市。
总共发行了280万股。
从此盖茨的财富一跃进入美国《福布斯》富翁排行榜。
微软的企业管理文化可以分学习探索阶段和现代商业化阶段。
到目前为止，微软在世界60多个国家设有分支机构，全世界雇员有48000人，其中华盛顿洲23539人，美国32900多人。
随着微软的业务越来越繁忙。
盖茨根据微软发展的需要和公司内部的实际情况，不断调整组织结构、优化职能，实施组织创新。
【1】【1】智慧评析：商战中不能一成不变。
企业的魅力在于他的活力，不能用一成不变的思维方式管理企业。
否则，就丧失了企业的活力，赢利更无从谈起。
盖茨在对企业的管理也是经厉了一个不断学习的过程。
最终达到根据公司的具体情况与市场变化相结合的程度。
在盖茨1983年聘任鲍尔默以后，鲍尔默把微软软件开发分成两个部门：操作系统部门和应用软件部门。
开始时，盖茨甚至还经常犯有些小错误。
比如，他曾经规定开发员必须向高一级的开发员而不是总经理负责，每一个开发员都必须向他汇报工作，因为他是公司的最高开发员。
盖茨也一手控制了其他的重要领域，如经营等。
盖茨经常把开发员调来调去，虽然他的调动恰到其分，但是由于程序员要不停地适应一个新的小组工作，使得他们经常疲于奔命，反而影响了效率。
这种管理模式随着微软的迅速壮大，产品的业务规模增加，已经明显过于呆板，毫不灵便，已经不适应发展了。
谢利向盖茨提出建议，盖茨一个人管得太多，事情繁杂，还不如集中精力进行应用软件监督。
盖茨终于接受了意见，进行了重新改组，任命鲍尔默为系统部门主管。
1984年，微软迎来了有史以来第一次转折点式的改组——成立测试小组。
将公司由最初的企业家型和团队式改成测试部门与开发部门分离的形式。
这样使得开发人员的工作进行独立的检验成为可能。
在1988年的时候，微软刚完成Windows第三版，盖茨发觉更好的公司内部缺乏测试与质量控制的方法，他想到了引进外援。
他找到了迈克?梅普斯，一位在IBM服务25年之久的，领导软件战略评估的经理。
迈克?梅普斯一就职就让微软在系统部门和应用软件部门为每个产品组建了独立的产品业务单位。
接着，微软内部的体制就一步步完善起来，如将程序管理与企业管理分离、成立平台集团等。
【1】【1】智慧评析：一个企业只有真正认识到管理的宝贵，才有更旺盛的精力在竞争中独占鳌头。
盖茨的管理能力向世人昭示着成功者的管理之道是要保持强大的竞争实力。
九十年代中期以后，微软在互联网时代发现晚来一步后，奋起直追，终于赶上了一个个键步如飞的对手。
盖茨也在全面投入对互联网的封锁后，在意识思维上逐渐将微软带上互联网的商业化轨道。
在新的是战争环境情况下，微软作为一个商业组织，将在组织和工作方式上进行一次根本性的变化是在所难免的。
九十年代的新的网络时代，不仅挑战一个电脑高科技企业的技术水平，长远战略眼光，也考验一个企业的经营管理水平，和组织应变能力等。
于是在经历了九十年代网络平台的殊死搏斗后，微软酝酿出了一次脱胎换骨式的组织管理上的变革。
这就是盖茨在1999年实施的远景2号计划。
其实在实施远景计划之前，微软为适应大规模开拓市场的需要，不断推出新产品，比尔?盖茨就经常调整微软的组织机构。
在商海沉浮中，微软逐渐形成自己有效的组织结构和基本管理模式。
各部门按照自己的业务职能，独立发展，但每个组织的重要原则是：始终围绕市场需求，始终坚持改善产品。