艾伦也说：当你发展公司的规模时，重要的事情是：当你一旦发现一个开发新产品的机会时，一定要指派一个小组去跟踪追击。
我们在微软公司就是这样做的。
我们在各种不同的领域里都有小组在那里工作。
为了挖掘职员的工作和创新的潜力，盖茨非常注意让微软保持一种小公司的感觉。
所有尽管微软的业务规模每年都以惊人的速度增长，但大部分的微软小组规模都不超过以往，反而不断地分裂为许多的特别小的单位。
比尔盖茨说：我们即使是大公司，也绝不可以用大公司的心态去思考，否则我们就必死无疑。
经营层是由我管没错。
但在名义上，其实也只有几个人是直接与我工作的。
我们其实算是良好地合作共事。
连我的时间如何充分利用，我该在什么时候以什么方式去帮他们把事情做好，才会较有效果，也都是讨论出来的。
观察家们说，微软之所以比其他电脑公司，包括苹果，更加优秀，就在于微软更能保持公司创立时的工作乐趣和幸福感觉，这使公司成为一个轻松的地方。
每次微软膨胀得太大时，盖茨就马上把它拆成小单位，每一单位的人数以200人为限。
微软组织的秘诀全在于让他们著名的首席执行官可以工作得更有效率。
盖茨说：当年我们只有80人时，公司进出的每个人我全认识。
我知道他们的车牌号码，知道他们每人在作什么工作。
每个人我都可以接触得到，他们写的每一行代码，我一定都要看过。
现在就没那么直接了。
我们光是在产品开发部门就有3000多人。
我自然没办法个个都认得，但我还是关键任务。
盖茨把责任具体化的小组生产形式和层次分明的管理结构结合起来，为微软搭起了稳固的结构框架。
盖茨根据不同职位的性质，把不同性质的职员安插在位。
盖茨把自己至于微软大厦顶端的首席执行管的位置。
在组织的最上层，盖茨还设置了总裁办公室，成员由3位他最信任的助理和他自己组成。
下面是51级的经理层，其中第15层约有7人。
1999年微软实施的远景2号计划更是体现的盖茨分层而治的管理思想。
公司的8个都由一位执行长官负责管理。
这位执行官拥有他们所需要的全部权力，他们可以独立经营自己所统辖的范围，处理个人管理所涉及的事务。
他们都向鲍尔默回报情况，所以盖茨只需通过鲍尔默就可以了解公司的近来的方展状况，并控制公司未来的发展方向。
这种层次分明的管理方法，不但用在组织管理上，还用在市场竞争中遵循这一原则。
这种小型化组织体系，任务责任明晰，分层管理的公司体系必然导致另一个问题的产生。
那就是组织与组织间，管理层与管理层之间交流的困难，公司力量的分散。
但盖茨一直注意公司内部的交流与合作，使得微软避免了以上问题的存在。
网络工作方式发挥了神奇的效用。
比尔?盖茨说：生产产品的大部分时间花在产品的协调上，而不是用于实际生产……良好的信息系统可以将大部分花在等待上的时间化为无形资产。
组织管理也是同样的道理，高效的互联网带给我们的信息传递和处理的迅速性，可以将纯粹的层阶制度，直接迅速地进行交流。
盖茨通过网络将商业策略和下面个具体执行的组织的反应有机地结合在一起。
盖茨只要发送电子邮件，就可以与所要联系的人进行交流，而不必要通过层层传达的烦琐途径。
他同时可以把信息输送给从事微软办公软件套餐项目设计的重要雇员。
构建员工之间广泛长途的沟通渠道，是盖茨民主化和人性化管理的一大特色。
在微软有四通八达的电子邮件系统，每个职员都有自己的专用电子邮箱，相互之间都知道对方的号码。
无论在什么时间、什么地点，都用不着秘书的安排，就可以和在任何地方的职工，包括盖茨本人，进行联系和交流。
盖茨开创的这种系统使员工们真正体验到了一种民主的空气。
电子邮件以最快捷的方式、最方便的程序、最直接的交流、最尊重人性的沟通，充分发挥了微软上下的能动性和积极性。
其中就有一位职工利用电子邮件向总裁谢利提出建议说：既然公司的经营取得了如此大的成功，为生么不能多放点假休息，为什么不能把假日积累到一起，让大家都有连续的假期可放，。