达尔文式的教训之一是，有机体神经系统的表现优异，可协助决定它察觉变化和快速反应的能力，因此能活下来，或甚至更强盛。
微软的管理风格向来被形容成达尔文式的，适者生存。
与达尔文的进化论一样，微软的管理模式采取适者生存的竞争状态。
微软的每个人都知道，自己所在的位置随时可能被别人占去，即使在微软的内部暂时稳定，但盖茨似乎总在向微软人灌输一个意识，那就是，微软随时可能倒闭。
曾写过一本讲述视窗NT制造过程的巴斯卡?杰克瑞（）表示，盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜。
杰克瑞说这种风格是武装休战。
他写道：冲突处于微软每件重大决定的核心。
这是一家不时在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。
而这种文化的灌输跟盖茨个人的关系是十分大的。
贾特纳集团（Gartner Group）分析师史考特?温克勒（Scott Winkler）认为，微软的成功仰仗全力投入的员工,而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：比尔要他们做某事，他们就会照办。
他们信赖他。
他以往从不让他们失望。
他们的企业文化是：比尔总是对的。
在一些大公司，一项成功可能可以让整个公司放松10年。
但在微软，这样的成功只代表你下个工作的可能会做得更好，微软要告诉你，现在的成功不代表一切。
如果为一时的成功而沾沾自喜，固步自封，在下轮的角逐中，失败的将是自己。
为了让员工们时时保持一种饱满的激情，认真的工作态度，在微软的工作评审大会上，向来是报喜不报优的。
微软的管理相当严格是有目共睹的，甚至达到了残酷的地步。
这种管理最根本归因于盖茨的竞争天性。
报忧不报喜是微软的特色。
盖茨说：我们从不浪费许多时间谈论我们表现优异的事。
那真的不是我们的文化。
每次会议变得都是‘没错，我们赢了七个项目，可是第八项呢？’微软举办员工静思会，盖茨坚持这些集会必须把焦点放在工作议题上，而不是联谊会或是组成团队的练习。
盖茨自己也是技术人员出身的。
像这种电脑高科技人才的性格特征：敏锐、客观、科学的思维；直接、实用的办事方式，在经营管理上不可避免的表现出严格的科学性和残酷的竞争性。
盖茨将公司的任务分配到具体指定的规模不大的小组，让小组成员具有充分的自主性和积极性，然后在小组之间形成竞争机制；另外，微软决定晋升的因素是员工的业绩，如果某人获得了一次晋升职务，那么理由只有一个――他为公司创造了业绩。
微软的晋升告诉员工，要晋升只有经过努力，在工作中超过其他员工。
随着管理台阶的一步步提高，竞争也就越来越激烈，越来越残酷。
所以，在微软，层次越高，就越能够创造出有竞争力的管理者，从而越能提高集体的生产效率。
对于一个经济体而言，这不就是目的吗？同样，通过这种方式磨练出来的管理者对外部市场的争夺也是非常积极的。
一方面，这同样关系到他们晋升，另一方面，这已经成了微软管理人员的基本素质。
所以，他们在公司外都追求每时每刻百分之百的占用率。
而那些论资历辈份的老式公司显然有些老态龙钟了。
【1】【1】智慧评析：这是一个创新的时代。
固步自封只有等待失败。
企业需要不断注入活力。
那么注入活力的方式就是不断地将创新成果运用于企业中。
微软实行残酷的定期淘汰制度。
每半年对员工进行一次考核，将近5％的效率稍差的员工会被淘汰出去。
有淘汰就意味这残酷的竞争。
微软内部的达尔文商业主义使得微软公司不以论资历的方式来决定员工的职位及薪水和待遇。
微软还为那些能够达到高生产率的员工提供高额的薪水，员工的提拔升迁取决于员工的个人成就。
这样，使得员工在压力下，努力的工作。
盖茨说：没有哪个老板会喜欢任用一个办事拖拉、行事草率的人。
我们随处可以看见这样的人，他们之所以不能进步，往往都坏字一件更小的毛病之上――草率多吴。
任何事情，经过他的手，别人就是在也不能放心，不得不在去复核一次，因为他做事永远是漏洞百出。
换句话说，这样的人就是没有竞争力，而微软是不能容忍这样的人存在。