【1】智慧评析：把精力放在企业的拳头产品上，不仅可以避免资源的浪费，更适于生产出更优质的产品，便于竞争。
在一个典型的项目中，程序经理要带头与行销、开发、产品支持等小组使用，共同拟出一张清单，上面列着本产品可以改善的地方。
然后，程序经理着手撰写产品规格。
详细描述每个功能要如何具体展现，包括细节的执行步骤。
比方说，决定要一个新的对话窗，那么产品规格中必须绘出这个对话窗的模样，用文字描述它如何操作，能引发什么功能等等，如果要加一个新的宏，就得把它的所有参数都定义好。
产品规格定好后必须给所有相关工作小组复审，完全确定所有的细节后，开发小组才正式开始工作。
在进行产品规格的拟定时，程序经理还必须进行一些检测。
确保所有的功能都能够简便而又流畅的完成。
比方说，如果在有些地方还有操作困难或别扭或者和容易让用户产生误解，程序经理就得提出改进。
当然，这些操作的环境、范例资料、相关文件，程序经理都必须事先准备妥当。
最后，程序经理要对每项功能或特色逐一审查，特别是对那些改变幅度较大的更要仔细，完全确定产品规格能够符合项目的目标，产品的规格才算完成。
在开发工作进入到后期，会进入一个视觉冻洁的阶段，意思是使用者界面就固定不动了，这样做的目的是要让使用者手册等文件能够定稿。
所以从这时起，微软特别注意对每个环节的管理监督。
因为各个画面及其彼此的逻辑关系都不能再受影响，这样手册上的画面才会跟实际执行的画面相一致。
其实，程式设计师很希望能够在程序设计完成之后再来排画面做手册，但是手册的编撰需要比较长的时间，还要排版印刷等等，为了能够在软件推出手册也同时就绪，视窗冻洁绝对必要的措施。
所以，在视觉冻洁以前，一定要把画面，功能尚未齐全的部分稍后再进行。
一旦所有的功能都完成，软件就进入了程序完成阶段，意思是程序不再作为功能上的修改，只要进行抓错和必要的改进。
等到产品确定可以推出了，项目经理或技术经理负责准备好母片，也就是即将大量复制的原型，和手册登录卡等包装成盒，在做好出货的登录号等管理工作，这个产品就可以投入市场了。
现在我们初步了解了，微软生产软件的基本过程。
我们可以发现，这样一种良好的成品开发运作过程是微软的市场目标和管理文化的表现。
在开发的过程中，管理员程式员真正的履行我们中国的一句古话：将在外，军命有所不受。
他们有充分的自由和足够的发挥空间，可以通过对产品的设计和用户的反应进行重复试验来改进发展新产品。
另外，微软的各组专家都可以单独的做决定、在组内共同讨论、共同工作，共同承担任务。
这样就使微软产品生产过程既简便又灵活、既高效又质优，非常机动灵活地面对市场一切挑战。
微软的这一开发模式是紧紧联系市场的。
它在为大众市场设计产品之后，就不断的提高原有功能或增加新的功能，从而不断的改善产品的数量。
他们还不断开发兼容性的产品，逐步的满足了市场的需要。
这种明显的市场取向，是微软虽然已成为大公司，但仍然保持灵活的竞争力的关键所在。
因为，在软件开发方面产品延期问题是在所难免的，为了迅速的抢占空白市场，先入为主，必须赶快把代表新概念，但不一定成熟的产品先导入市场。
所以，如何在规定的时间内完成开发就是主要课题。
微软的这种产品开发模式还把用户对产品的意见和生产连接在了一起。
使得市场，即客户的反馈意见被纳入了生产过程。
这样既提高了自己产品的质量，让生产开发有具体的针对性，又保住了市场。
在具体操作中，他们让用户积极参与产品的规划，利用客户支持数据来进行特性的选择和创意。
【1】【1】智慧评析：很多人都知道顾客就是上帝，但又有多少人把客户的需求融入到自己的产品设计上去呢？保持与客户的紧密接触，才能更好的了解客户的需要，开发出更适合客户的产品。
在一些不成熟的公司经常出现这样的问题：由于组织管理就松散，又让松散的组织来承担工程较大的软件工作，所以，当产品越来越大时，需要的开发人员就会越来越多。
于是，就形成了大规模，低效能的局面。
刚开始时，微软也出现的了这种状况。
为此，盖茨一方面保持小规模的开发小组，一方面对开发成果进行了完美的整合工作。