为了了解机械师工会的需求，麦克纳尼一上任就很快开始调查与此有关的公司政治状况。
利用他的技巧，仅仅在接任CEO两个月后，麦克纳尼就和波音公司的一个重要工会建立了和谐的关系。
2005年8月，麦克纳尼采取了一些出人意料的举措。
在波音公司的万名工人罢工一个月后，他打电话给汤姆・布芬巴格（Tom Buffenbarger）―波音国际机械师和航空航天业工人联合会（IAM）负责人，此次罢工使麦克纳尼和工会的关系很紧张。
布芬巴格将CEO描述为一个孤傲的家伙，但布芬巴格说当麦克纳尼给他打电话时，他建议波音公司与工会之间应该改善双方关系，一起为双方共同的利益而努力。
这个电话改变了布芬巴格对麦克纳尼的评价，我认为他是个现实的实干家。
另一些影响到这位新来的CEO的重要因素是，那些认为自己应该成为CEO的现任管理者。
不难想象这些高度竞争和雄心勃勃的人心中燃烧的愤懑，他们认为自己比局外人更有资格赢得这个职位。
但现任的管理者不单单只是怨恨，他们还担心新任CEO会用自己的人取代他们。
新任CEO也必须认识到这些经验丰富的管理者更了解公司，依靠他们的能力，使他们情愿与自己一起工作，会对公司未来的成功有所帮助。
在麦克纳尼出任波音公司CEO后不久，他与分析师和媒体的对话让人们看到了他能与各个方面开始建立良好关系的能力。
在芝加哥公司总部与分析师和媒体举行的电话会议及后来的电话采访中，麦克纳尼承认了波音公司的困境，但还提到了公司有美好的未来，并且应该在现在平稳起飞。
他还夸赞了波音公司的技术优势，说我们所拥有的技术是超凡的。
波音商用飞机集团以前的领导者艾伦・穆拉利（Alen Mulally），也曾是波音公司CEO一职的竞争者，自2006年9月以来一直是福特公司的CEO，对于波音公司在麦克纳尼继任后的情况很是高兴。
穆拉利说，他所谈论的技术优势很有趣……基于能产生轰动效应的工程、制造，用技术传递价值。
这些告诉了人们是什么驱动着麦克纳尼。
当韦尔奇决定由杰夫・伊梅尔特接任通用电气公司的CEO时，他也同时开始清理门户，告诉失败的候选人―麦克纳尼和罗伯特・纳德利，他们不得不离开通用电气公司。
因此，当杰夫・伊梅尔特接管公司时，麦克纳尼和罗伯特・纳德利都已经离开了通用电气公司。
相反，当麦克纳尼成为波音公司的CEO时，那些本以为他们是CEO候选人的管理者则仍然留任，麦克纳尼极力挽留他们。
例如，麦克纳尼接任波音公司CEO一年多后，穆拉利才离开波音公司成为福特公司的CEO。
麦克纳尼的行动揭示了作为领导者如何在组织中识别关键人物，并和他们建立关系。
对于这种努力具有帮助的策略包括：从赞扬这家公司及其员工和成就开始。
避免发表一些就每件事应如何变革的公开言论。
不要立刻替换向你汇报工作的人。
在作出需要作哪些变革的决定前，倾听关键人物的意见。
集中精力在关键问题上达成一致，不在琐事上浪费时间虽然对于一位新上任的领导者来说，和各个关键角色之间建立良好的开端，并了解他们的需求很重要，但是这对于推动一个组织前进来说还远远不够。
新任领导者面临的最大挑战之一就是，找出什么任务需要首先完成，如何在公司内部将这些任务的重要性传递给各个团队。
同时，领导者也必须乐意花时间处理那些团队之间无法达成共识的、并不太重要的问题。