波音公司的董事会选择麦克纳尼担任CEO，也是因为他们认为麦克纳尼具备有效识别这几个关键性目标的能力，这些目标也是公司希望能够被清理的、由前任领导者留下的烂摊子。
尤其是，波音公司的董事会认为麦克纳尼具备使公司安全运行、避免政治地雷的关键能力。
麦克纳尼运用他的导航能力处理了他上任后的第一个关键任务，即让合适的领导者负责关键工作。
麦克纳尼以能增加华尔街对波音公司取得更快营业收入增长的信心的方式，改组了波音公司的组织系统。
根据摩根士丹利的海迪・伍德所说，麦克纳尼管理波音公司的能力直接影响了她对波音公司业绩的预测。
正如我们在第1章讨论的，她评论道：麦克纳尼把出众的混蛋从管理者队伍中清理掉，让出众的团队成员担任管理职务，这一举措在公司内外传递了后者对波音公司更有价值的信号。
一旦麦克纳尼完成了选择合适的人员担任重要职位的目标后，他会把他们作为团队成员召集到一起，从他列出的一系列备选项中选择波音公司未来的方向。
他的方法的成功之处就在于，让员工参与从众多琐碎目标中选出几个主要目标的这一过程。
例如，当麦克纳尼希望发展一个新战略时，他会把员工聚集在一个地方，并说：这里有10个可选的策略。
我们达不成一致意见，就不能离开这个地方。
之后，麦克纳尼赋予员工各抒己见的权利，并鼓励他们说出自己的心声，要求他们讨论，让他们毫无顾虑地表达自己的观点。
当员工讲述观点的时候，麦克纳尼会认真地倾听和思考。
航空业是高技术含量的行业，麦克纳尼十分清楚公司的很多人对技术的了解都胜过他。
因此，当他倾听时，会根据他所听到的调整先前的提议。
这也是他不像很多CEO那样，在运营过程中被当做一个发号施令的独裁者的原因。
会议结束时，麦克纳尼会说，这是一个我们都同意的正确策略，好的，那么我们就一起按照这个来执行。
这样，当这些战略会议结束时，参与会议的员工会认为是他们而不是麦克纳尼创造了波音公司的战略，并由此在员工中间产生了更强烈的主人翁意识，这使得员工在日后的工作中遇到看似不可逾越的挑战时，也能够积极主动地克服困难，为公司带来回报。
由于他们认为战略是他们自己日后制定的，而不是由一个严厉的CEO强加给他们的，因而会更坚持努力直到战略最终产生成果。
如伍德所言，所有权与领导权有着千丝万缕的联系。
麦克纳尼能够使组织中的关键人物在目标上达成一致，这种能力是一种宝贵的领导技巧。
这项技巧能够为波音公司带来好处，因为麦克纳尼和他的团队通常能够识别出几个关键的目标，实现这些目标会推动公司发展。
由于这些具有重要影响的目标是由主要参与者投入精力研究并制定出来的，因此麦克纳尼不需要把目标强加给他们。
找到解决方案，使关键人物做得更好麦克纳尼到底是如何实现这些目标的呢？他倾听各方面的需求，在实施能改善拥护者情况的方案的同时，完成波音公司的目标。
至于波音工程师工会的问题，麦克纳尼通过给其关键生产车间的员工加薪，进而避免了一场损失惨重的罢工。
不仅工会对这样的结果很满意，工会成员的待遇得到提高，对波音公司的股东也有利，这为他们避免了一次由罢工导致的成本损失。
这也与华尔街一位分析师对他的预测相吻合，这位分析师因为早前对波音股票的乐观估计而名声大振。
麦克纳尼在很短时间内顺利平息了工程师工会事件，也使分析师的预见得到了印证。