20世纪80年代出现了一股垃圾债券引发收购的潮流，突现了公司低股价和高资产价值之间的差距，股东价值一词成了华尔街的流行语。
很多投资者认为管理者没有充分重视投资者的投资回报，因此，他们开始高声疾呼改变管理者的薪酬支付方式。
到20世纪90年代末，很多上市公司中管理者的薪酬都与其公司的股价直接相关。
将管理者的薪酬与股票价格挂钩的理论，是将管理者的注意力集中在更好地运营公司方面。
但是，尽管公司财务业绩和股价之间有所联系，但这种联系不是那么牢固和清晰。
结果是，无论管理者的薪酬收入如何，影响股价波动的一些因素都是他们无法控制的。
当然也有些理论认为，应当将公司财务业绩与投资者对公司价值评估的方法相联系。
这些理论将未来现金流的现值与投资者应该愿意支付的价格相联系。
尽管作了最大努力，但管理者们仍无法准确预测公司未来的收益。
关于这一点，管理者们也无法控制对公司股价有关键影响的另一个因素―华尔街分析师们的预期。
如果公司能够超过分析师的预期，并为未来成长提供建议，那么股价上升的可能性就比较大。
一旦公司的季报比分析师预期的要差，或低于其成长预期，投资者会立刻抛售。
即使他们对公司的经营提出质疑，也只会发生在实际抛售股票之后。
由于公司管理者无法控制公司股票价格，因而吉姆・麦克纳尼认为只根据股价表现来决定薪酬支付方式的做法不大合理。
一些管理者试图操纵股价，安然公司（Enron）和世界电信公司（WorldCom）的管理者受提高个人净值利益的驱使，操纵了公司财务数据，但最后结果是，他们把公司毁了。
因此，麦克纳尼没有采取上述做法，即依据管理者无法控制的因素来支付他们的薪酬，而是根据他们能控制的因素。
麦克纳尼给管理者们支付薪酬的依据是，集中精力在他们能控制的公司财务业绩及公司长期利益方面。
为了使这一方案取得成功，麦克纳尼从以下几方面着手加以执行：将管理者能够控制的因素作为支付薪酬的依据。
既重视利润，也重视流程。
使股东重视额外收获的价值。
将管理者能够控制的因素作为支付薪酬的依据麦克纳尼用所谓经济效益（economic profit）的衡量方法作为考核管理者业绩的标准。
这个经济效益的概念是从财务理论中提取出来，并形成麦克纳尼用来决定支付业务部门管理者薪酬数额的一种相对简单的规则。
特别要说明的是，麦克纳尼认为管理者应该具有控制业务中的两个变量的能力：赚了多少利润以及是用多少资本获得这些利润的。
在麦克纳尼的概念中，优秀的业务部门领导者能充分利用公司资金。
例如，对于一个业务部门来说，用1 000万美元赚到1亿美元的利润，就比用5 000万美元的资本赚到同样多的利润要好。
在麦克纳尼看来，利润和资本投入应该完全在业务部门经理的控制之中，他期望他们负起全责以控制和管理好这些因素。
这种负责方式的一个必然结果是，如果这些领导者没有完成业绩指标，就不会再试图寻找借口。
毕竟，如果麦克纳尼期望他们能够控制利润和成本，事后推卸责任的做法将使他们看起来似乎不太称职。
从长期来看，如果公司的业务部门能不断获得高额资金回报，投资者就会为公司的股份支付管理佣金。
为了让管理者将注意力集中在资金回报，而不是短期利润上，麦克纳尼要根除掉任何可能驱使业务部门领导者为取悦华尔街而作出的、只能提高短期效益的决定的影响因素。
麦克纳尼关注为业务部门领导者所支付的奖金，是期望能将他们的注意力集中在公司长期健康发展上。
这些业务部门的领导者能够将公司的长期资金回报最大化。