麦克纳尼到波音公司上任时，曾用相似的流程为管理层评级。
然而，麦克纳尼认为波音公司存在着一系列不同的企业文化问题。
3M公司的旧制度是依据工龄而不是业绩来决定给员工支付报酬，这导致企业萎靡不振。
而波音公司的主要问题是其企业文化纵容管理层为了完成财务目标，而态度恶劣地对待下属。
麦克纳尼在波音公司的员工评级中采用了不同的方法。
他希望能改变波音公司管理层的行事方式。
麦克纳尼认为管理层才是问题的根源，而不是员工。
因此，他要求员工对他们的管理者进行评估。
通过这种方法，麦克纳尼让管理者明白了一个道理：如果他们对待员工的态度恶劣，那么他们在波音公司内部的工作机会就会受限。
特别值得一提的是，麦克纳尼还要求下属对波音公司的管理者在激发他人和体现波音公司的价值观两方面的工作表现进行评价。
麦克纳尼终结那些只在递交工作结果方面成绩合格，而没有遵循波音公司价值观的管理者的职业生涯。
在制定员工报酬支付标准的政策时，麦克纳尼既重视利润也重视流程。
因为，以长远眼光来看，能够让波音公司的未来发展得更好的目标实现方式才是更重要的。
他实行的这种方法为领导者提供了几点建议：单纯地以财务业绩衡量管理者是危险的，因为这会促使管理者以长期的价值创造换取短期效益。
当试图改变业绩的衡量标准的时候，流程起着重要作用。
不要因为太猛烈或太快地推进变革而疏远了员工，这是很重要的一点。
领导者应该为每个企业量身定制一套改变利润和流程的方法。
流程和利润不是相互排斥的，流程反倒是利润的先导。
也就是说，如果管理者注重正确的价值观，员工就会以能够激发高效生产率的方式工作。
使股东重视额外收获的价值麦克纳尼鼓励员工不要把过多的精力放在公司的股价上。
而他的前任则将分红与提高股价联系在一起，麦克纳尼认为，管理层把注意力集中在那些他们可控范围内的可变因素上会更有价值。
如果管理者在坚持公司价值观的同时，实现了经济利润指标，那么无论股价如何他们都会分得红利。
尽管麦克纳尼非常明白增加股东价值的责任，但他也意识到航空工业的产品开发周期长，如果将注意力集中在季报上也是不正确的。
在麦克纳尼看来，如果波音公司在新项目上作出了正确的长期投资，完成了里程碑式的任务，那么股东价值自然就增加了。
这就是麦克纳尼改变波音公司财务奖励制度的原因。
在麦克纳尼之前，波音公司执行的长期激励制度就是所谓的绩效股份，就是按照较高的股价给管理者支付报酬。
但是这种体制没有考虑到在行业固有的周期性低迷阶段给管理者的管理绩效带来的影响。
因此，在管理者无法控制局势的行业低迷阶段，没能为他们提供改善业绩的激励方法。
然而，麦克纳尼看到很多激励措施对于使波音公司的股价成为行政补偿计划的重要组成部分有利。
而且麦克纳尼并不反对波音公司补偿计划的各项内容。
事实上，麦克纳尼在波音公司的行政补偿计划中发现至少有一方面是很有帮助的，即要求波音的管理者在职位晋升时要买入更多股票。
因此，在麦克纳尼成为CEO后他继续沿用了这个方法。