作为波音公司的CEO，麦克纳尼并不过多地亲自过问战略细节。
相反，他关注并发展那些推动波音公司业务的人。
和很多领导者一样，他希望提高那些能证明企业成功的可量化的指标，例如：收入、利润和现金流量，但同时麦克纳尼也为波音公司的员工设立了每年的业绩提高15%的目标。
通过这样的方式，他希望在个人工作效率得到提高的同时，也能改善整个组织内部员工之间的合作。
这样一个以百分比表示的数字可能显得有些专断，但麦克纳尼就是希望用数字来让员工知道他在评价他们的工作。
吉姆・麦克纳尼关注员工的成长，因为他相信员工成长会使公司得到成长。
为了鼓励员工进步，麦克纳尼为员工设定了超越他们习以为常的工作量目标，并敦促各级管理者以身作则，身体力行。
他希望管理者为员工制订工作计划表，并鼓励下属完成计划，表现出做正确的事的勇气，将正确的价值观带到工作中来。
麦克纳尼视自己为增加价值的辅助者，而不是站在护卫舰上迎风破浪的司令官。
他思考如何帮助其他人进步，想方设法地将创造力从那些被困于令人窒息的、身处官僚环境的人们的心中释放出来。
麦克纳尼强调，提高个人生产率不仅与个体贡献者相关，也与其管理者相关。
在其职业生涯中，他一直致力于改善他所领导的每个组织的财务状况及其在股票市场中的表现。
他以其关注员工的领导方法赢得了这一切。
特别要提到的是，麦克纳尼在帮助公司员工更有效地工作方面，主要作了五项努力。
明确定义领导力特质。
与员工交流，使之共同发展领导力。
鼓励自下而上的沟通交流。
清除障碍分子。
为培养新的领导者而投资。
明确定义领导力特质麦克纳尼从一开始就让员工参与到何为领导力的讨论中来，他的目标是要就具体的领导属性达成共识，希望用这些属性使个人业绩目标与组织的方向保持一致。
这些属性为员工明确了目标，并使他们为之奋斗。
一旦与团队成员就这些目标达成一致，麦克纳尼就可以根据时间随时调整计划，评价每个员工达到目标的努力程度。
在3M公司，初次担任CEO的麦克纳尼明确执行了这些内容。
将发展领导力视为作为领导者最重要的工作内容之一，麦克纳尼花了一年的时间与团队一起工作，设定了在3M公司背景下的领导力。
这一全球性定位涵盖了3M公司的产品及其设在各国的分支机构。
麦克纳尼总结道，3M公司的各级领导者需要做好以下六件事：为自己做好计划表的同时，也给为自己工作的人做好计划表。
在合理范围内不断提高期望值或提高衡量标准。
鼓励和激发他人。
运用各类资源不断创新。
保持3M公司道德规范和服从纪律导向的价值观。
提交成果。
通过对促进组织内部员工合作的领导力特征加以明确定义，麦克纳尼不但使员工真正理解了领导力特征的每项意义，而且使他们从情感上认同。
明确界定领导力使麦克纳尼能进一步将员工的职业发展规划、个人评估体系、薪酬等内容与这些领导力相联系。
例如：在3M公司，麦克纳尼改变了在课堂上和工作中的员工发展培训体系，使整个过程都带有推动领导力的前瞻性眼光。
麦克纳尼以开放包容的领导方式体现领导力特征，以鼓励管理者能够发挥运用从组织的基础部门和外部学到的知识，并身体力行。