这些关于领导力的定义，为麦克纳尼努力调整波音公司的企业文化设定了范围。
波音公司的领导力要求与3M公司的基本一致。
制订工作计划。
设立更高的目标。
鼓励他人。
找到方法。
保持波音公司的价值观（其中最重要的是贯彻完整性）。
提交成果。
麦克纳尼能够明确定义领导力，是因为他知道与领导力有关的哪些特征是能够被衡量的。
领导力不是哗众取宠，而是有价值的，因为它可以用雄心壮志来激发和引导人们的行为。
他在3M公司和波音公司应用的领导力都强调，激励员工以符合公司惯有价值观的方式达到这些目标。
麦克纳尼提拔那些杰出的、能够一直贯彻执行领导力特征的人，并使那些坚持走老路的人退出。
与员工交流，使之共同发展领导力以上这些清晰界定的领导力特征，如果由麦克纳尼简单地了号施令，将他个人对领导力的定义强加给员工，那对组织而言就没有多少价值。
虽然他的观念极具价值，但想要组织中的人能够有所贡献，必须先达成一定程度的共识。
麦克纳尼认为，领导力框架应该来源于组织内部员工就此问题多次交流后的结果。
在波音公司，通过多次沟通对话，麦克纳尼改变了多年来只是希望员工执行命令的命令―控制式领导风格，在企业中营造了更富有创造性和多产的文化氛围。
当麦克纳尼担当起新的领导角色时，他为公司员工举办了一系列全员大会，期间通过付出―收获式对话，倾听员工的好恶，同时也巧妙地展示了他对公司的愿景。
他询问员工是否认为他希望提升的领导力能够帮助改善企业文化。
通过这些对话，麦克纳尼就领导力问题与员工广泛沟通，同时了解他们对这一问题的态度和观点。
经过长达一年的关于这一主题的交流沟通，员工们感觉到，正是他们自己创造了列表里的那些领导力特征。
一旦员工认为自己拥有这些特征，那么将这些特征与他们的职业目标联系起来就变得相对直接了。
今后，麦克纳尼与他的管理团队就可以将员工的表现比照目标进行评价，并进行适当的激励了。
麦克纳尼与波音公司各分支机构的领导者紧密沟通，达成了一系列有关领导力特征方面的共识，其中很多也是他在3M公司工作期间已经建立的。
他的观点是，波音公司最大的威胁来自波音一直以来的成功，因为它会变成骄傲的种子，并导致失败。
为了铲除自满的因素，麦克纳尼花时间讨论波音公司在过去所犯的错误，并在公司上下传播组织需要变革的意识。
麦克纳尼即将为波音的公司文化揭开新的一页，而他也将面临他的愿景与这种愿景日后可能会使公司产生的变化之间的差异。
领导力在此成了一架由过去通向未来的桥梁。
新的公司文化既包括波音公司历来的一些特点，比如：看重高期望值，提交成果。
同时也注入了新主张，比如：鼓舞他人，以富有团队精神的方式进行工作。
在一直以来奉行命令―控制式领导风格的波音公司里，由于员工们总是习惯于执行上级主管吩咐他们去完成的任务，因此激励不是很有必要。
麦克纳尼希望波音公司的经理们花些时间来激励员工，而不是依仗职位等级来强迫他们做事。
麦克纳尼专注于确保自身和员工都具备领导力特征，他就领导力提出了三方面的建议：。