领导力特征是改变公司文化的基础。
CEO要寻求根本性的变化，就必须要在很长一段时间内注意倾听员工的心声，并传播一种共享的、不断变化的主人翁意识。
要转变员工的行为，领导者必须将领导力特征与绩效评估、薪酬和职位升迁联系起来。
鼓励自下而上的沟通交流在通用电气公司任职的19年时间里，麦克纳尼了解到，组织的基层是十分重要的。
他敦促员工以季度为单位改善财务状况。
而且他也意识到在设置目标并督促员工完成目标的同时，管理者也需要领导员工改进工作绩效，充分了解他们所处的特定领域，以便在组织中通力合作，产生切实可行的解决方法。
麦克纳尼不是飞行技术领域的专家，但是他洞察到技术可选品种会影响客户是否购买波音公司的产品，这恰恰体现了他杰出的学习能力。
在通用电气公司飞机引擎部和波音公司这类技术型组织中，创造这种对话机制对于麦克纳尼而言是一种突破，因为他并不是一位工程师。
然而，麦克纳尼却给通用公司飞机引擎部的工程师们留下了深刻的印象，在那两年里，他居然能在设计会议上提出诸如发动机压缩和散热方面的高端技术问题。
他学习和了解了相当多的技术知识，甚至弄懂了引擎的设计原理，员工们十分钦佩他的学习能力。
这些知识储备使麦克纳尼能够前往航空公司与其管理者讨论业务问题，诸如：生产问题、配对城市（出发机场和到达机场的组合）。
同样，这些知识对麦克纳尼在波音公司也有着很大的帮助。
通过花时间学习引擎设计工程师在工作中使用的专业术语，麦克纳尼给他们传递了一个信号：他乐于向他们学习，乐于运用他们的智慧将波音公司变为同行业中一个强有力的竞争者。
麦克纳尼有秘诀能让组织中级别低于他的人和他分享信息。
他个性外向却不失平和，能让员工感到轻松安全。
当他站在众人面前时，麦克纳尼会以幽默赢得观众，而不是令人生畏。
他会说：下面是我们必须要做的，怎么才能让马车走得更快些呢？麦克纳尼也会在不经意间谈起棒球和曲棍球，使人们轻松起来。
当事情陷入困境时，他又会和员工一起努力解决。
这种风格与韦尔奇形成了鲜明的对比，韦尔奇倾向于把一个犯了严重错误的人解雇掉。
而麦克纳尼会在与某个犯了错误的人一起解决问题的同时，让他知道哪里做错了。
麦克纳尼鼓励自下而上的信息沟通的原因之一是借此寻找有才华的人。
畅通的信息流帮助麦克纳尼将那些每年把业绩提高15%的人和做不到这一点的人加以区分。
麦克纳尼表示他发现这些能提高的人有一些共性，对变化持开放的态度、鼓励变革、工作努力、有团队精神。
麦克纳尼相信很多人都具备这样的品质，但是充斥着官僚作风的环境常常阻碍他们发挥这些优点。
在麦克纳尼的观念里，这样的环境束缚了员工，使他们感觉被远远抛开。
麦克纳尼将他的工作定义为为员工改善工作环境，帮他们释放他们本能的力量而获得成长。
麦克纳尼把机会给予那些他认为最有潜力的人，让他们获得成长和进步。
他竭尽全力使这些员工感到他们是直接与公司使命相连的，而不是嵌在由领导者控制的机器上的小齿轮。
以实际经验来看，如麦克纳尼所说由你来点火启动―一旦说服员工，他们会在完成公司目标的同时自身也获得发展，这种与公司使命相连的观念最终就会被接受。