同时，麦克纳尼通过采纳能够提高生产率的管理流程，鼓励生产中的信息流通。
我们会在后面的第8章发现，当麦克纳尼把六西格玛法引进3M公司时，这个信息流通也就实现了。
这项新技术不仅教会员工解决商业问题的新途径，并以此引导其他员工。
而且六西格玛帮助经理们取得了更好的成果，使他们变得更加充满信心。
当这种良好的感觉扩散到整个组织中后，麦克纳尼相信公司已经进步了。
麦克纳尼将员工的成长与公司的成长结合起来。
这种结合释放了员工的动力和热情，并最终使公司的业绩得以提升。
在波音公司，麦克纳尼也同样鼓励这种方式。
而在他实施这个想法前，首先需要根除公司内信息流自上而下的传递方式，在麦克纳尼看来，这种由来已久的模式压抑了本该令人感到骄傲的企业文化。
于是麦克纳尼从提高自我认知开始，让员工认识到波音公司独特的企业文化，这极大激发了员工的自豪感。
波音公司的员工与供职于IBM、微软等公司的员工的自我认定是一样的：他们将自己视为行业引领者。
献身公司的热情使员工积极工作，并愿意在波音公司度过整个职业生涯。
这也使得波音公司的员工流失率低于其他公司。
尽管航空工业的波动依然剧烈，但相对而言波音公司的员工具有很高的奉献精神。
早期的管理者并没有想到激发员工与生俱来的企业荣誉感。
他们下达工作指令；提升那些毫无怨言执行命令的员工，营造一种工作环境，从而使员工更多地关注内部问题，而不是来自客户和竞争对手的外部信号。
麦克纳尼将激情和智慧注入企业员工中去，并鼓励自下而上的信息沟通，以教练的角色替代了前任领导者们发号施令的领导风格。
尤其是，麦克纳尼认为教练就该扮演增加价值的辅助者的角色，其使命和做正确的事的勇气将最终帮助其他人进步。
麦克纳尼对哪些事是CEO不该做的也很清楚。
他和那种发号施令，并把自己的意志强加给组织的所谓的英雄正好相反。
麦克纳尼授予员工一定的权力，并鼓励他们基于知识作出判断，以便抓住机会，而不是等着上级告诉他们怎么做。
然而，在按照波音787的生产进度进行生产的过程中，麦克纳尼赋予波音公司员工权力的决定遇到了挑战。
很多人质疑，是否有足够多的自下而上的信息流或者波音787的管理团队是否能够包容这些信息。
在三次推迟波音787的交货期限后，2008年4月麦克纳尼亲自介入改组了此项目的高管团队。
包括替换掉原波音787负责人迈克・拜尔，由帕特・夏纳罕接任，当时帕特・夏纳罕还是波音公司导弹防御系统的副总裁。
麦克纳尼鼓励管理者们更果断地采取行动，为此他不仅多次参观工厂，有时还直接与装配线上的工人交流。
此外，他还阅读关于波音787进程的每日简报，并通过将波音公司的员工派驻到每个供应商的工厂，以此来保证波音公司的管理者们也能参与到供应商的运营过程中。
正如麦克纳尼所说：我们公司有240个项目，但现在有一个让我更关注的项目，那就是波音787。
我希望最终我们的产品质量是由波音787来定义的，但目前的情况不对劲儿。
麦克纳尼当然非常关注波音787项目的细节，因为这一项目正陷入困境。
他希望这只是被当做影响波音公司声望的短暂污点，但他同时也强化了鼓励自下而上信息沟通的重要性。
如果麦克纳尼能够持续融通这些僵化的信息沟通渠道，就能帮助他将波音公司的整体业绩提高15%。