了解波音公司的分析师很清楚，把那些出众的混蛋从重要位置上赶走，对于波音公司能否完成盈利目标影响很大。
因为这些出众的混蛋会抑制那些只想为公司做好工作的出众的团队成员。
这些家伙这样做是因为如果团队成员的工作效率很高，相比之下会让他们显得很糟糕，并使他们失去觊觎已久的职位升迁机会。
这一切是如何影响分析师预估盈利的方法的呢？由一个出众的团队成员或一个出众的混蛋负责某个项目的运营，伍德会对前者对公司收入流的贡献有更高的评价。
基于她的经验，她认为出众的团队成员会激励他（她）的员工更努力地工作，如果有需要，员工会甘愿把每周120小时都用上，因为他们热爱这位领导者。
由于这种激励力量，她预测此项目将产生公司公开预期收益的120%。
相反，如果项目由一个出众的混蛋负责，可以设想，公司只能获得预期收益的80%，因为员工只会在最低限度内完成工作，甚至出于泄愤的目的而给他们的领导者制造些不易察觉的麻烦。
伍德认为，麦克纳尼是将工作与员工管理进行最优匹配的人。
在她看来，一个组织中通常存在四个层次的管理者：1.无法区分善于阿谀奉承但出众的混蛋与出众的团队成员的管理者。
2.能够区分两者，但只要他们能完成任务就不关心这个问题的管理者。
3.赋予出众的团队成员权力，并解雇出众的混蛋的管理者。
4.赋予出众的团队成员权力，让出众的混蛋留下，但把后者从与他们无关的职位上挪开，同时让他们自以为得到了升职的管理者。
伍德认为麦克纳尼属于上述管理者中的第四个层次，即能为股东生产出最优成果的类型。
他给出众的团队成员分配管理工作，因为他们会高度激发员工更好地工作。
而波音公司仍可以利用那些出众的混蛋的知识和技能，只是他们不再有机会影响那些为重要项目工作的员工的积极性。
如果麦克纳尼能够让这支聪明人组成的团队负责关键项目，那么像伍德这样的华尔街分析师很可能会将波音公司盈利预估得更高，这会提高波音公司的股价。
为培养新的领导者而投资为了建立这样一个出众的团队，麦克纳尼在培养领导者方面投入巨大，不惜花费很多时间。
他将培养公司领导者看得如此重要，以至于他乐于让一些相对缺乏考验但有潜力的人负责可能影响波音公司未来的重要项目。
项目可能失败的风险，可以被看做是波音公司的股东们为培养波音公司未来领导者所付的学费。
麦克纳尼花时间培养其他人，不但亲自在公司培训中心授课，通过非正式会议和员工交流思想，而且监督管理者并授予他们权力。
在3M公司，麦克纳尼花了很多时间培养新的领导者，因为他相信这有助于公司成长。
他的理论是，如果他能以身作则地帮助3M公司的员工成长，整个公司也会效仿这一做法。
培养领导者的目的就是为了帮助员工成长，麦克纳尼如是说，如果我能使作为个体的员工成长，那么我就使这个公司得到了成长。
要做到这一点，根据《工业周刊》（Industry Week）报道，麦克纳尼将位于圣保罗的3M公司研发培训中心变成培训领导层的研究所，在这里40名高潜力员工参加了这一为期17天的领导者速成培训项目。
他们会花17天的时间解决由麦克纳尼挑选出来的3M公司的现实问题，在培训结束时，再和他用两小时的会议讨论解决方案。
一个团队创造了一个用于3M公司战略计划实施过程中的市场导向工具。