麦克纳尼也鼓励那些没有参加领导者培训课的员工讨论公司的未来发展。
例如在3M公司，他主持过每年30场100人左右的沟通会议。
在这些会议中，他与员工讨论并推广他的建议，告诉人们他考虑的关于公司在做的业务及面临的难题，并征求反馈意见。
麦克纳尼营造了一种环境，鼓励诚实的意见反馈，而不是简单地附和老板的想法。
通过了解和评估这些来自3M公司员工的想法，麦克纳尼寻求着振兴已经沉寂十多年的3M公司的方法。
麦克纳尼也亲自花时间为波音公司在圣・路易斯的领导者培训中心授课。
他分段进行授课，这样员工能意识到麦克纳尼多么重视他们遵循领导力特征以不断寻求更好的结果。
麦克纳尼还为培养领导者投入时间，使员工知道他所期待的作为，并让他们知道他会跟踪他们达到要求所需履行的职责。
用他的话讲，我们要让员工明白我们期望他们具备这些领导力特征，无论是在他们的日常表现中还是价值观上。
我们要对他们的业绩进行衡量。
我们要将职业生涯和工作积极性评估，与他们在这些领域中体现出的进步联系起来。
我们要坚持，作为领导者就应该成为整个公司在这些领导力特征方面的榜样。
随着员工的成长，波音公司也会成长。
在课堂之外，麦克纳尼还敦促公司的后备领导者们努力工作，这也是为何他能授权给他们的原因。
他说，如果他能促使公司的中层不断进步成长，并使他们渴望成为领导者，那么公司也会成长并经营好。
因此，麦克纳尼在进行关于领导力的演讲时，并没有采取放手的做法，只是发个言就消失在了幕后，为大家打分。
相反，他花了很多时间在员工身上。
如他所说，这意味着考虑广泛定义员工问题：谁负责那项工作？如何加快职业发展？我们有何恰当的培训员工的计划？怎么使我们的员工更好地适应工作岗位？我们如何为他们支付报酬？怎么将报酬差异化？为了回答这些问题，麦克纳尼在管理波音公司未来领导者的职业生涯方面扮演了积极的角色。
这意味着他为员工作了长期的、高风险的投资。
他认定的领导者应该是那种最有潜力的人，并赋予他们权力和资源，让他们能够在自身的业务领域内施展拳脚、打破僵局。
道格・麦克维蒂（Doug McVitie），一位在航空业任职29年的公司元老认为，为波音公司的未来投资的意愿使麦克纳尼与其前任们，诸如菲尔・康迪特，有了极为鲜明的区别。
如麦克维蒂所言，康迪特想做一个位于公司这棵大树的顶部的老板，因此，他要使那些职位低于他的人都相对默默无闻。
但麦克纳尼是位注重实效的管理者，他为波音公司未来30年的发展铺平了道路。
他明白他一个人不可能包办所有的事，需要委派其他人担负起工作，他并不能事事亲为。
麦克纳尼为波音公司的240个项目及其他关键性工作选择领导者，创造了波音公司的未来。
他给大家呼吸的空间，麦克维蒂说。
这在波音公司是一个彻底的态度改变的标志，按照麦克维蒂的话说就是，使波音公司成熟起来，并成为新世界里一家重要的公司。
而不是如康迪特、斯通塞弗掌权期间，已然把波音公司当成了最好的公司，不再作出努力。
麦克纳尼则鼓励员工尽其所能。