在培养领导者方面，麦克纳尼需要平衡授权和控制。
如果麦克纳尼选择了一位领导者，就会让他（她）独自负责项目运作，并且丝毫不介入，这样做就会营造一种能让领导者充分发挥潜能的企业氛围。
然而，如果项目陷入困境，这种放手的做法就会导致很大的麻烦。
如果领导者没有良好的判断力，并阻挠坏消息发布，那问题就有可能变得越来越复杂。
因此，麦克纳尼必须谨慎选择，任命一个他认为能胜任此项工作的人，然后再决定授予其多少权力。
如果他不对此人抱太大期望，这个人将不会发展成领导者；但太多的期望也会增加失败的可能性。
波音787项目延迟交付可能就是期望过高的结果。
麦克维蒂对此的看法是，麦克纳尼一直以来太信任拜尔作为波音787项目负责人的角色了。
正如麦克维蒂所言，拜尔决定在2007年7月8日让波音787面市比正确建造飞机更重要。
这强迫供应商在还没有作好准备时就不得不提供飞机的相关数据，而导致惨败。
在股票市场上，拜尔骗售了2007年7月8日的产品问世期限。
拜尔本该脚踏实地的。
此项决定导致波音公司为了一个国家主义的目标给其供应商施加非常大的压力，这对这样一个国际飞机制造商来讲很具有讽刺意味。
在康迪特领导的时期，拜尔本该被解雇的，但麦克纳尼的做法是把他架空了。
现在就来计算波音公司因麦克纳尼信任拜尔的时间太长，而导致的所有成本还是太快了点。
但他乐于这样做的意愿显示出麦克纳尼对授权给领导者，即为波音公司未来投资的想法。
而拜尔的事例则证明了一些这样的投资可能会失败，但麦克纳尼坚信为培养领导者投资的收益终将超过它的成本。
麦克纳尼在培养领导者方面的投资为我们提供了如下四点启示：在培养领导者方面花时间，让CEO关注重要领导者，帮助CEO为重要领导者如何思考他们的工作作了规定。
培养领导者的过程使CEO能在公司员工中间营造一种能够得到大家认同的主人翁意识，即哪些行为会得到奖励，哪些行为会导致出局。
选择领导者并向其授权，这为公司展望将来作好了准备。
CEO必须在赋予领导者争取成功的自由和防止股东在失败项目中的损失成本之间取得平衡。
总结麦克纳尼通过设立能够激发员工热情的目标，使员工投入工作之中，进而改善波音公司的现状。
他从系统角度清除了阻止员工完成目标的障碍。
尤其是，他取消了鼓励各部门和分支机构彼此之间展开竞争的奖励措施；他改变了自上而下的信息流通模式；他取消了根据表现来决定任职时间的体系，同时也取消了那些有可能滋长向客户及股东玩些小诡计的体系；他在组织的高层和中层花时间找到需要变革的部分，并使员工都接受并认可一套达成共识的领导力特征。
然后以这些特征为背景，基于员工的表现为其设立目标、提拔或边缘化。
通过管理波音公司人才库，麦克纳尼向华尔街提供了波音公司拥有一个光明未来的有力证明。