当大家一再抱怨市场行为是大企业的霸权主义，小企业根本没有话语权时，不妨考虑高天乐麻雀变凤凰的神话。
差异化成为他把企业做大的最畅销手段。
他的企业掀起一阵旋风，第一年实现销售收入30多万元；第二年，销售收入猛然增长到500多万元；到了1994年，销售收入突破1亿元。
高天乐的奇迹只是动荡中的故事一角，还有很多小厂办大事的案例，值得思索。
柳市假货，这一边倒的呼声，事实上对柳市人而言并不够公平。
质量并不像传言的那么可怕，有些产品其实相当不错。
润滑设备厂试制成功的JRB脚踏润滑泵被冶金部在全国推广，且能取代从德国进口的同类型产品。
铭东开关厂生产的空气熔断器，开国内生产先河，为数百家企业使用。
相似的企业在柳市不乏其例，可惜大多名不见经传。
毕竟像乐清铜管件厂，因为助力卫星发射上天，登上国家级报刊（1990年8月9日《经济日报》《小厂办大事——乐清铜管件厂艰苦创业记》）的民营小厂少之又少。
1990年2月20日，乐清铜管件厂厂长柳知春忽然接到通知，600只卫星空调净化器系统配套用的铜管接头必须在当月底运达北京。
除去送货时间，从工艺论证、模具设计开制到产品出厂只有五天时间。
当时的情形是这样的，按照计划长征二号火箭应该在1990年7月把卫星运载上天，但断了铜管接头货源。
时间紧迫，计划不可更改。
1990年2月，担负发射装置配套设备生产任务的北京冷冻机厂获知柳市一家小厂能够生产这种高质量的接头，当即发出急信：军工‘长征二号’火箭发射装置配套设备急用，请立即安排生产，以保证任务按时完成。
用户对产品要求极为严格，时间也没有拖延的余地。
铜管件厂38名职工日夜鏖战，1990年2月26日晚制足多于订货量的产品连夜发货，终于在2月28日下午接头送到北京。
五个月后，长征二号运载火箭发射成功。
1990年8月，铜管件厂事迹被《经济日报》报道。
而真正引人关注的消息是： 铜管接头首创者只是3位仅仅上过小学或初中的温州青年。
6年前，低压电器小作坊生产者柳知春在杭州展览会上发现外国造的铜管接头。
经过打听，他得知这样的接头国内居然没人做得出来。
那时的柳市，电器市场已然饱和，模仿者依然耻于人后。
柳市早陷入惨烈血腥竞争的红海。
开拓思维，不必对旧市场、旧产业紧抱不放，不必再寸土必争，死守固有市场；跳出传统的红色血腥竞争，寻找新的商机，大胆开辟新的蓝海，才是发展之道。
一切伟大的成功者都是优秀的学习者，善于学习和借鉴的温州人柳知春发现了自己的蓝海。
他跃跃欲试，联合两个要好的朋友，迅速停止低压电器生产，专攻接头成形工艺。
研制接头国内一无工艺参照，二无数据可查，只能凭国外的样品揣摩分析。
同伴有了疑虑： 国营大厂工程师都没做成，我们行吗？柳知春却认定：外国人能搞出来，中国人也一定能。
三个家有老小妻儿的青年孤注一掷，租借祠堂，倾尽几十万积蓄买下3台旧机床，边请教边自学。
他们负债一身，失败上百次，历经500多个日夜，接头一次成形。
按上海中华造船厂常温液压破坏性试验要求，接头超过实际承受压力4~5倍后破裂才算合格，而柳知春们的接头承压竟大于7~15倍。
之后，柳知春兴冲冲带上接头，闯进上海推销。
国营厂推托不要他的产品。
柳知春提出： 白送给用。
国营厂试用后发现接头壁薄体轻，使用效果赶上进口货。
鉴定认为： 这种新型接头安全系数余量很大，强度足够，货真价实。
赫尔曼·西蒙在《隐性冠军》里讲：这个世界上，有这样一群数量庞大的企业，他们的成功总能用卓越或者辉煌来形容，但他们的事迹和经验却鲜为人知——哪怕是那些号称无所不知的商业媒体，无所不通的商学院教授，或者无所不能的咨询专家。
这是一群‘隐性冠军’。
未来的时间里，低压电器仍旧吸引着相当多的柳市人趋之若鹜时，隐性冠军柳知春们将发展目标锁定铜管接头。
1990年乏善可陈。
除了北京亚运会，几乎没有什么能留下深刻印象的事件。
不过，接下来的90年代是另一个世界。
而亚运会也带给了中国人更多的自信。
它留给这个国家的还有一首叫《亚洲雄风》的主题曲。
歌词亚洲风乍起，亚洲雄风震天吼唱响整个国家，是为本年度最流行的歌曲。
在20世纪过去的90年里，这个国家的人背负了太多的苦难与悲痛。
亚运会的承办的确是一个难得的机会，与其说它宣告着一个大洲的世界地位，不如说其更多地表达出一个国家与民族对崛起、融入，并被世界接纳的渴望。
雄风震天吼，这是改革开放的主题，也是温州人乃至中国人自强不息的命题。
第2节 领导他人源于自我领导（1）我们总是很狭隘地观察世界，用一种非此即彼的二元模式描述一切：不公或平等封闭或开放内向或外向个人或集体有利或无利合理或荒谬正确或错误事实或想象坚硬或柔软激动或平静纵向或横向等。
但是，对于高绩效者而言，他们的眼界不再受到非此即彼的限制，而是上升到了兼而有之的认知层次。
他们看到的不只是事物截然不同的两面（而大多数人还都囿于这种矛盾当中），而是权衡这两个对立面，然后找到第三个着眼点。
正如查尔斯·汉迪教授在《悖论的时代》（TheAgeofParadox）中所说：矛盾无须解决，只要将其管理好即可。
管理矛盾的关键是必须找到适合现有环境和状态的平衡点（见表）。
也就是说，我们要学会处理兼而有之情况中的模糊地带。
很多平衡点一直处于动态变化之中，而在高速变革的今天，平衡点的变动比以往更快。
18世纪法国哲学家伏尔泰曾经说过：怀疑并不令人愉悦，但确定必是一种荒谬。
这句话现在看来更有意义。
绩效平衡三角随着成就咨询机构同客户开始实施通往卓越项目（同汤姆·彼得斯联合开发的企业文化变革项目），我也变得越发不安起来，总感觉有些地方不妥。
在《追求卓越》一书中，彼得斯和沃特曼列举了极具说服力的案例来反驳管理的合理模型。
他们坚持认为应该重视人（客户和员工）而不是流程，应该重视实际行动而不是理论分析，应该重视价值导向而不是财务目标。
当然，组织还必须避免机构臃肿、专权独断、等级森严等弊病。
但我同时也了解到，一些公司有进取心和活力，坚持以人为本和顾客导向，但它们也陷举步维艰的经营困境。
原因何在？主要是因为技术落后，它们甚至用鞋盒装账本，而且某些管理者还抱着想当然的想法来管理企业。
在我看来，真正的问题在于找到平衡点，所以我写了第一部书《VIP策略》，其中提到最初版本的绩效平衡三角（TriangleMode）。
我同许多管理团队合作，把绩效平衡三角应用到组织改进的关键问题中。
此外，在我对绩效平衡三角进行持续研究之后，绩效平衡三角模型得到了进一步完善。
图三条边代表了实现高绩效必须保持平衡的三个方面。
在高绩效组织中，每个领域都很强大并且在不断改进。
举例来说，在当今科技时代，你和组织必须时刻更新专业知识和技术设备，不能落伍。
如果你还没有电脑，那现在就去买一台（最好是可以随身携带的笔记本电脑）。
我的笔记本电脑给了我很大帮助，我可以用它来与人交流（收发传真、电子邮件以及写作等）、管理时间、存储和检索信息、保留联系和项目记录、保存通讯地址和联络清单、在专题研讨会和演讲时播放投影资料和幻灯片，以及通过网上数据系统接触更多的信息和研究成果……没有电脑的帮助，我完成的作品数量将减少30%～40%，而且还需要有更多的行政人员来协助我。
然而，跟其他技术一样，如果混乱不堪的生活习惯没有改变，那么运用自动化技术处理乱成一团的资料只会让事情乱得更快。
改进系统和流程也十分重要。
你或组织也许应用了最新的技术，也非常重视人的价值，但如果工作方法欠佳，绩效同样会受到严重影响。
组织员工即使得到充分授权，浑身充满干劲，并从培训中获益良多，但如果组织的系统、流程（以及技术）一片混乱，那么他们也很难出色地完成任务。
要想提高绩效，就必须强化约束，并在个人和组织的工作系统和流程中运用最有效的工具与技术。
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