价值文化的差异——使小肥羊难以很快进入海外角色文化对人们的消费欲望和消费行为有着强烈而广泛的影响，因为大部分顾客都十分尊重他们自己的文化，接受自己文化中共同的价值观和态度，遵循自己文化的道德规范和风俗习惯。
这些特定的历史文化背景和社会价值观主导着消费者的行为方式和行为特征，尤其是饮食文化的表现更为突出。
由于世界各国之间客观存在着文化差异，所以不同文化的消费者往往具有独特的饮食消费需求，这种独特的需求可能表现为独特的产品，也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。
这些对小肥羊跨国经营都带来了一定的困难和挑战。
用工制度的差异——使小肥羊海外经营成本不断增加其实海外开店并不容易，小肥羊公司董事会监事长兰建华坦诚地说，除了审批手续外，雇用服务人员也是个问题。
由于一些国家对外国劳工的进入有一些政策上的限制，劳工签证非常难办，即便是小肥羊自己派出的调配小料的专业厨师，都只能以培训的名义进入当地。
因此，小肥羊只得雇用当地人员。
由于工资水平的差距，又无形中增加了经营成本。
即使这样，在有些国家，特别是一些欧洲国家，比如英国，因为当地人有天生的优越感，都不愿意做服务员这样的工作，所以很难雇到普通的服务人员。
区域距离的差异——使小肥羊难以解决原料就地供应目前的海外小肥羊原料大多依赖国内。
现在，由于小肥羊的海外之路尚属起步阶段，规模很小，所以一些原料如火锅底料等还可以进口，甚至趁工作人员出差之机都可以捎带些。
更让小肥羊头疼的是许多国家不允许进口中国羊肉，所以羊肉原料必须从澳洲进口，然后与当地工厂加工合作，这样一来，成本就会比国内高出2～3倍。
因此，如果小肥羊的目标是真正致力于海外的长期发展，那么原料的本土化就是一个必经之路。
然而，当年麦当劳进入中国之初，曾经花费了数年的时间进行马铃薯的本土培植。
对于小肥羊来说，原料的本土化既是其海外生存的关键，又是短期内难以解决的痼疾。
2.跨越文化的鸿沟摆脱对文化差异性的恐惧诚然，文化差异为小肥羊的海外扩张带来了困难，但是，文化差异也带来了机遇和潜在优势。
一方面，文化差异使企业更容易从多层次、多角度分析理解问题，在解决某一特定问题时有了更多可供选择的方案，更多的选择使跨区域的管理更加弹性化和艺术化;另一方面，文化差异使企业在智力、知识、思维等方面具有互补优势，更易于形成新观点、新主意和新思想，更有利于提高组织效率和竞争力。
管理者必须从心理上彻底摆脱对文化差异性的恐惧，在海外扩张中坦然面对文化的差异。
如果能够自觉地进行角色转换，恰当地理解另一种文化消费者的价值观、需求和欲望，在实际工作中采用包容、尊重的态度，学习并吸收其他文化中有助于企业发展的内容，努力对不同文化进行合理的融合，以收到对企业发展有利的效果，并据此制定出针对顾客的具有当地特色的市场战略，开发出受顾客欢迎的具有文化特色的产品和服务，那么企业就能得到他们的承认，产品和服务就能为他们所接受。
兼容并蓄，突出自身特色进入国际市场后，面对一个陌生的环境如何做好经营呢？企业要想在异域文化环境中生存并发展，关键就在于建立既能够适应东道国的特定社会文化环境，同时又具有本企业特色的以多元化为基调的企业文化，以便能够减少冲突，使得每个员工都能够把自己的思想行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。
由于小肥羊的海外分店目标消费群既有华人也有外国顾客，因此在对整个店面的设计上，设计风格要迎合国外文化，除了主导元素不变外，装修风格要尽量与东道国文化靠拢，人员采用本土化。
民族的，就是世界的。
只有赋予产品更多的核心文化，突出民族特色，才能吸引更多的国外消费者。
此外，追求差异化的营销方式也非常重要。
除了吸引当地媒体的免费报道外，也要有针对性地在东道国消费者喜欢的媒体上投入部分宣传费用，让其了解来自中国草原品牌的产品特色。
蓄势待发，调整发展战略海外市场尽管是一块非常巨大的肥肉，美元也十分诱人，尤其是能在发达国家的餐饮市场上展现中国餐饮品牌的风采，着实让小肥羊人自豪，让国人振奋。
但毋庸置疑，在国外开店费时、费力，还要面临文化差异带来的种种烦恼。
相反，在国内开店省力又省钱，更为主要的原因是，国内餐饮市场并未饱和，小肥羊的国内市场潜力远远没有完全被挖掘出来。
因此，还处于发展初期的小肥羊在相当长的时期内发展的重点仍然应在国内。
当然，这也并不是说小肥羊将就此放弃海外市场。
我们认为，在海外市场方面，以小肥羊现在的实力，应先以亚洲周边一些国家和地区，比如韩国、新加坡、日本等作为发展重点。
当前小肥羊需要的是强大的企业实力、较高的品牌知名度、丰富的企业管理经验和完善的企业连锁运行机制，更为主要的是需要通过较长的时间凝练企业的文化内涵，提升企业的核心竞争力，通过立足国内、放眼世界的经营战略，壮大自己，积累海外发展的经验，然后再逐步向欧美一些国家浸透。
因地制宜，做跨文化培训跨文化环境要求管理人员必须具备一定的条件和素质，其中最重要的是要具备跨文化进行各项业务工作和管理活动的能力。
而这一能力的获得，有赖于公司根据自身需要和海外经营特点进行跨文化培训。
通过对公司员工在文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等方面的培训，可以使驻外经理迅速适应当地环境并进入正常工作状态，使当地员工理解公司的经营理念及习惯做法，从而减少文化冲突；可以使公司内部信息畅通、决策有力，从而提高效率；可以维持组织内部良好、稳定的人际关系，使来自各地域文化背景的成员能更好地进行团队协作，增强公司的凝聚力。
另外，跨文化培训还有利于留住公司所需的人力资源。
第10章 打造真正受人尊重的卓越企业（1）受人尊重是一个企业的最高境界，也是未来企业文化的核心。
一个企业是否值得尊重，很大程度上取决于这个企业是否值得信任，是否讲诚信。
企业之所以受人尊重，企业中肯定有许多受人尊重的人，做着许多受人尊重的事。
一个受人尊重的企业，应当是一个尊重人、以人为本、以员工为本的企业，必须是能为社会不断创造财富的、有社会责任感的企业。
一、感恩：不应遗忘的情感过去，如果问一些企业的管理者，顾客是不是对他们最重要，我想有一部分人的答案会是肯定的;现在，如果问同样的问题，大部分人的答案是肯定的;如果将来再问这个问题，肯定所有的人会同意。
企业的杠杆是精神，精神的支点是感恩，只有有了感恩的思想，企业才能焕发出无穷的力量。
（一）顾客永远是衣食父母1.我们的顾客是什么来小肥羊消费的是顾客，没有消费的是不是顾客呢？当然也是，谁能说在商店里没有购物的人就不是顾客呢？但人们更多地从实用的角度来诠释顾客，如：顾客是上帝，顾客永远是对的，顾客是企业的衣食父母，顾客是公司的总裁，顾客是企业存在的基础，顾客是企业利润的来源。
小肥羊则用顾客是亲人和朋友一句话，概括了上述全部含义，并且充满了温情。
顾客已经成为一种可衡量的资产，顾客数量就是最重要的衡量指标之一。
小肥羊的经营方式、产品开发、市场营销的观念和经验，是无法从书本上完全学到的。
小肥羊不是慈善机构，当然需要能够带来利润的顾客。
火锅在中国有着广泛的群众基础，尤其在北方地区的寒冷季节，更是被绝大多数消费者推崇。
在过去的几年间，小肥羊凭借过硬的产品质量、独特的食用方法，迎合了消费者的心理，培育了一大批衣食父母，创造了今日的辉煌。
2.永远追随顾客顾客的重要性不亚于产品的重要性。
一个顾客对企业的态度不算什么，但所有顾客对企业态度的总体感觉就决定了企业的生存与发展。
事实上，餐饮行业中的明星企业，其顾客满意度指标均居同行业前列。
相反，那些做得比较差的餐饮企业，往往都是由于顾客的不满而被弃之而去。
顾客满意度的直接体现是顾客忠诚度的提高，它降低了企业留住顾客的成本，而且使企业服务他们的成本比服务新顾客更加低廉，因为他们比新顾客更加了解企业。
根据赖克海德和萨瑟的理论，一个企业如果降低5%的顾客流失率，其利润会增加25%～45%。
忠诚的顾客对企业更具成本效益。
可口可乐为什么要更换标识的字体？原因是目标消费者更加年轻了，对时尚的要求更加苛刻了……肯德基为什么开始宣传均衡营养？原因是目标消费者对健康的需求更高了，越来越在乎更加科学的营养了……雀巢为什么开始强调好生活？原因是目标消费者要的不仅仅是品质了……现代社会一切都在变，所以企业也要变。
目前的中国餐饮市场，地域性特点逐步淡化，这有利于饮食文化的交流和创新。
现代消费者对饮食的要求，已不局限于传统的观色、品香、尝味、赏形这四个方面了。
除此以外，有的专家还提出了滋（食物的口感）、养（食物的营养）、声（菜品、用餐环境的声音）、名（名品、名厨、名宴、名店）、器（器皿的文化性、方便性、专用性）、境（环境）、服（服务）和续（售后服务或后续服务）等。
色、香、味、形、滋、养、声、名、器、境、服、续这十二个字，既是市场需求的综合表现，也是饮食文化的全面要求，同时也构成了对饮食企业的总体挑战。
技高达于艺，欲极达于境，供给的艺术与需求的境界的结合，将是饮食文化辉煌的前景。
对于经营品种仅局限于火锅的小肥羊来说，如何让消费者体验到十二字的奥妙，让外国人接受这一纯粹的中餐口味，如何根据复杂多变的消费者需要开发出适合中外顾客的新品种，如何在海外生根开花，打出自己的一片天地，达到起像麦当劳、肯德基那样的连锁餐饮巨头的地位，这一切，目前小肥羊都还没有给出明确而完善的答案。
只能说，小肥羊还刚刚起步，今后的发展任重而道远。
第10章 打造真正受人尊重的卓越企业（2）（二）感恩会让事情做得更完美1.感恩是最基本的营销道德佛家说，施比受更有福。
我们用一颗善心播种，就可结下许多的善缘；我们做出一项善举，便可感受到真、善、爱。
著名学者罗斯认为，企业在营销活动中要承担6种显要义务。
一是诚实，即企业不应有欺骗和误导消费者的行为；二是感恩，即知恩图报；三是公正，即对不同的消费者不应厚此薄彼；四是行善，如企业要热心于社会公益事业，承担力所能及的社会责任；五是自我完善，即要使企业处于不断的完善状态中，以适应变化的社会需求；六是不作恶，即企业要保证其营销行为不伤害他人的利益，不以劣质品和危险品充斥市场等。
罗斯的显要义务论实质就是要求企业建立心存感恩，诚实经营，回馈社会的企业理念。
南京冠生园、苏丹红等事件明显违背了企业所应承担的显要义务，其提供的产品存在对消费者健康的危害，歧视消费者的行为，让人们再无法对其品牌有什么好感可言。
说到根源上，这些品牌的行为都是缺乏对消费者感恩的意识。
感恩，使人们在失败时看到差距，在不幸时得到慰藉。
感恩不纯粹是一种心理安慰，也不是对现实的逃避，更不是阿Q的精神胜利法。
感恩是一种歌唱生活的方式，它来自对事业和生活的爱与希望。
从滴水之恩，涌泉相报到衔环结草，以谢恩泽，再到乌鸦反哺，羔羊跪乳，中华民族有着深厚的感恩文化传统，也深深地滋养着一代又一代人。
我国企业伦理与文化研究专家王骥先生认为，中国企业应该引入感恩文化，将感恩文化建设作为社会接受、认同企业文化的有效途径来对待。
他认为，企业要关注情、理、法的建设，其核心是理，情要合乎理，法也要顺乎理。
理是伦理，是价值观，是行为准则，是习俗，是规律。
企业中的理就是企业文化。
企业中的法是各项管理制度，用来保障理的权威性。
这些制度要顺乎企业文化，否则这些法就会变成不合理的法，会产生制约企业发展的负面作用，执行起来也很困难。
企业中的情就是各种关系。
情要合乎理，就是企业中的各种关系要与企业文化所倡导的价值观相一致。
感恩文化是指在组织中提倡以感恩意识处理公司、社会、顾客、合作伙伴、员工之间的关系的文化，用感恩意识来作为建立各种关系的基础。
因此,情是接受、认同理的有效途径。
2.感恩文化的五种意识小肥羊在此方面也有一些尝试和成功的经验，但也不能不承认在企业文化建设方面与优秀企业的差距，要正视当前社会感恩文化的整体缺失的客观环境。
王骥先生认为，感恩文化主要培育以下五种感恩意识。
公司对社会的感恩意识，意味着企业要承担更多的社会责任，树立好公司的社会形象，收获良好的社会效益； 公司和员工对顾客的感恩意识，会深入贯彻人性化服务，使企业真正追求顾客利益最大化，最终成为成功的企业。
公司和员工对合作伙伴的感恩意识，会获得更多的理解和支持，创造更大的价值。
公司和员工之间的双向感恩意识，一粥一饭，当思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰，员工对公司感恩，会加倍努力地付出，会珍惜公司的每一份财产，努力争取每一份成绩和效益;公司对员工感恩，会凝聚人心，提高效率。
员工之间的相互感恩意识，会使他们心情愉悦、快乐服务、高效工作。
五种意识相互联系、有机结合，就会使员工拥有共同的价值观，从而产生凝聚作用，让事情做到完美，成为对企业文化的信仰基础，并化做企业发展的正向推动力。
小肥羊要贯彻和处理好这五种意识，首先要在制度上体现对感恩文化的支撑。
制度必须遵循企业经营规律，符合社会伦理，顺应企业文化主流，能够凝聚员工力量、调动员工服务社会的热情。
其次，丰富企业文化建设内涵，将感恩文化作为核心内容去建设、营造感恩文化氛围，宣传企业的感恩文化，让社会舆论成为感恩行为的促进力。
第10章 打造真正受人尊重的卓越企业（3）第三，感恩文化建设需要企业高层的努力。
例如，亲自到现场去体会顾客的感受，阅读顾客的来信，接听并处理顾客的抱怨电话，与顾客交谈。
这些都是经营管理者最重要的工作。
第四，员工对企业经营活动的参与程度和积极性，在很大程度上影响着企业的顾客满意度。
实践证明，高素质的、充满活力和竞争力的员工队伍，比最好的硬件设施更能使顾客满意，进而创造优异的业绩。
第五，努力提供优质的产品和服务，持续改进产品和服务品质。
这方面不允许有任何贬值，企业为此需要建设质量保障体系。
顾客百分之百满意应是企业追求的理想目标，今天满意的顾客并不意味着永远满意。
二、创新：永恒的主题在一个消费忠诚度不高而品牌遗忘度高的信息时代，每个品牌都必须做到紧张与自卑，因为绝对的事情几乎很少发生了。
学会忘怀，尤其是学会忘怀成功，正在成为一种生存原则，当然也是一种创新。
小肥羊本身就是在传统火锅的基础上创新的结果。
这一创新给消费者以惊喜，为同行所仰慕，给公司以丰厚的回报，给社会以巨大的贡献。
21世纪是一个在全球经济一体化环境下，以知识经济为特征，以创新为主题的世纪。
小肥羊的发展强调保持特色，但保持特色也要与时俱进、不断创新，只有这样才能让小肥羊不断焕发新的活力。
（一）观念创新是核心观念，尤其是餐饮经理人的观念，将是决定整个餐饮企业经营成败的关键。
但很多企业的经理人都沿用旧有的观念，造成了餐饮业普遍存在的两个通病：一是跟风，看人家搞什么火就跟着上什么；二是抱着正宗不放，没有人吃也挺着。
小肥羊已在观念创新上迈出了坚实的一步，提出了亲情营销观念。
他们认为把顾客视为上帝已经过时，上帝高高在上,使人无所适从。
在新的形势下，应把顾客当朋友或亲人，通过建立一种新型的亲情关系，最大限度地缩短公司与顾客之间的距离；通过与顾客做朋友，而使顾客成为企业永远的朋友，以企业的感情投资换取顾客的消费投资。
全球化是当今世界经济发展的趋势，现代化大生产本身的客观规律必然要求实现全球化分工。
在国际竞争国内化、国内市场国际化的今天，小肥羊要积极走出国门，在世界范围内寻求发展机会，把全球市场置于自己的营销范围内，以一种全球营销观念来指导公司的营销活动。
21世纪也是一个崇尚自然、健康、营养的世纪。
树立绿色营销观念、开发绿色产品、开拓绿色市场，已成为企业营销发展的新趋势，也给企业发展创造了新的机遇。
绿色营销观强调消费者利益、企业利益、社会利益和生态环境利益四者利益的统一，要求企业在营销中以可持续发展为目标，注重经济与生态的协同发展，减少资源浪费，防止环境污染。
因此，小肥羊应充分利用绿色、营养和健康的理念，营造卖点，吸引顾客。
（二）制度创新是基础近20多年来，我们的企业管理一直在补西方发达国家100年的企业管理课，并取得了瞩目的成就。
我国本土企业与西方发达国家企业管理的差距在不断缩小。
但在欣喜之余，我们也必须清醒地认识到，这种差距不仅仅体现在管理理念、管理方法上，根本的差距是深层次的制度性差距。
对于小肥羊来说，不懈地推进制度创新是公司进一步发展壮大的根本。
制度创新的内涵很丰富，概括起来就是真正地建立现代企业制度。
现代企业制度是产权制度、组织制度、管理制度的有机统一，产权制度是现代企业制度建立的前提，组织制度是现代企业制度建立的保证，管理制度是现代企业制度的基础，三者密不可分。
尽管小肥羊起步就逐步和国际市场接轨，在运用国际上流行的连锁经营模式上积累了丰富的经验，在股权结构变革上迈出了关键的一步，但依然面临市场化基础上的全球化的机遇与挑战，面临着国内经济转轨的现实环境，建立现代企业制度要做的工作还很多，要突破有形的、无形的条条框框，也需要跨越观念上的诸多障碍。
第10章 打造真正受人尊重的卓越企业（4）1.不能发现自身问题的企业是濒临死亡的企业虽然小肥羊在短短几年的管理实践中取得了惊人的成绩，但依然不能有一蹴而就的思想。
国外的企业管理经历了100多年的历史，是理论探索与实践操作良性互动升华的结果。
小肥羊依然需要耐心地补课，同时还要适应信息化、知识化、市场化带来的新要求。
更为重要的是，还需要结合本土文化进行革新与创造，这个过程不会短暂。
2.公司治理的规范化和内部组织体系的高效化现代产权制度建设要做到产权多元化、股份结构合理化、股权管理科学化。
产权制度建设是管理现代化的前提，但在我国探索和实践的历史还很短。
我国在20世纪90年代中后期的股份合作制、职工持股会带来的大锅股问题严重影响了一些企业的良性发展，民营企业则片面地强调股权集中，热衷于一窝蜂地搞MBO(Management Buyouts,管理层收购)，在人才的长期激励方面始终徘徊困惑，导致了企业运营风险的猛增。
小肥羊从1999年成立以来就是一家股份制企业，后来进行了多次增资扩股。
当初张钢与陈洪凯两位小肥羊创始人的股份已经降到40%，而另外60%的股份将由500位股东分别持有，这其中包括小肥羊的所有门店经理以上的管理人员。
2005年10月，小肥羊与高盛、汇丰两家公司作了深度的交流，积极引入风险投资，用于收购一些老的加盟店。
公司治理是规范所有者与经营者关系的规则体系，具体地讲，是规范股东会、董事会、监事会、经理层四者间的权责关系。
小肥羊是一个股权多元化的现代股份制公司，规范化的公司治理是新课题，需要不断地探索与创新，从而达到各主体在公司运作中不越位、不缺位、不错位，保障企业长期稳定的发展。
其实，小肥羊这些年一直都在寻找一个能够多赢和共赢的路子。
经过8年多健康快速的发展，实践证明，小肥羊已经找到了一条和谐发展的光明大道。
但是如何形成科学的母子公司关系、有效控制品牌运作、强化加盟店管理，以及如何构建内部高效的分工协作体系，都是小肥羊必须直面的问题。
3.处理好制度创新建设与以人为本的关系以人为本的管理理念为绝大多数企业所接受，也是小肥羊崇尚的管理哲学。
以人为本强调的是，企业必须重视人、尊重人，同时注重不断提高人的素质，促进员工的创新与协作能力提升。
但在推行方面，也带来了很多误区，例如有些企业片面强调员工的满意、片面追求内部的和谐与和睦，这些误区客观上给企业各层面人员造成了思想上的混乱、行为上的茫然。
小肥羊想做百年企业，就要有能够创造百年企业的员工。
小肥羊总部的所有一线服务人员都是面向社会公开招聘的，待遇也等于或略高于市场的平均水平，这满足了一线服务人员最低生活保障的要求。
为了提高员工的生存能力，小肥羊培训公司根据员工的需要设计出了许多服务方面的专业课程，寄希望一线员工也能把自己的工作当成终身职业。
一线服务人员的职业规划也是小肥羊人力资源管理部门必做的功课之一，为服务人员设计进入小肥羊后的职业轨迹：一线服务人员→领班→前厅经理→店经理。
不但如此，小肥羊还启动了配股计划，使大部分的股份掌握在中高层领导和出色的一线服务人员手中。
这些措施有效地激发了员工的工作热情，增强了员工与公司的感情，取得了良好的效益。
但是，小肥羊对以人为本理念的贯彻也并非无懈可击。
小肥羊贯彻以人为本的人才管理理念，除了制度的激励，还应有观念上的转变，以利于形成全员创新的氛围，具体应做到如下几方面。
（1）创新的紧迫性在于增强危机感。
一位美国企业家认为，危机可以促使企业创新，经营者不仅自身要具有危机感，还要不断增强全员危机意识。
制造危机则是一种管理手段。
小肥羊不仅面临着国际国内餐饮巨头们的挑战，而且受到形形色色假羊的围追堵截，能否保持快速的创新，已成为决胜市场的关键。
因此，运用增强危机感来激发员工的创新行为，形成创新共识，才能使企业保持市场上的领先地位;惟有时刻保持危机感，才能为企业创新营造一种特有的氛围，从而不断焕发出企业全体员工的创新活力。
第10章 打造真正受人尊重的卓越企业（5）（2）创新的动力源泉在于启动人才。
海尔集团总裁张瑞敏曾经精辟地指出，海尔集团追求的第一产品是企业人才，而销售出去的家电等则是第二产品。
的确，企业创新的动力源泉在于拥有与启动人才，这是创新的总闸门，是企业发展必须强化的不可动摇的理念。
小肥羊走出国门最大的阻力来自人才的匮乏，许多世界顶尖企业的内部人才激励机制值得小肥羊借鉴。
首先，这些企业在管理层中，普遍设立了知识主管或智力资本主管职位，以快速收集、处理、保存大量技术与知识信息，加强人才管理与使用。
其次，实施人才开发计划。
创新人才机制，其中包括终身教育、人才破格任用、广泛网罗人才等制度与措施，以利于增加人才数量，提高人才水平。
如美国摩托罗拉公司每年用于人才培训的开支高达10亿美元，而通用电气公司则每年投入4亿美元用于员工通过六希格玛培训计划。
第三，改进分配与奖励制度以激励员工创新能力的提升，也是比较有效的方式之一。
（3）企业创新之根在于提升文化。
企业创新的出发点与归宿说到底还是市场。
经济学家预言，21世纪的中国企业将是文化的企业。
小肥羊近年来的迅速崛起靠什么？草原文化是帆，连锁经营是舟，经营模式与文化交融的创新酿就了不蘸小料涮羊肉的举世品牌。
多年来，小肥羊坚持走以产品创新不断提升火锅文化的创新之路，将文化内涵运用贯穿于产品之中，采用传统和现代的科技方法，不断创新产品、创新质量，实现市场创新的飞跃。
如今，小肥羊面临着世界文化差异的挑战，所以更应重视企业文化的培养，重视世界各民族文化的运用，从不同的文化习俗、传统以及价值观着眼，挖掘文化对创新的贡献，推陈出新，从而抢占市场制高点，主导市场。
（4）企业创新的保证在于制度创新。
优质的餐饮产品中凝聚着厨房和餐厅以及相关各部门员工们的心血，所以近些年来服务性企业提出了两个第一的口号，即顾客第一和员工第一。
营销学认为：没有开心的员工，就没有满意的顾客。
员工的服务意识、心理健康状况、服务知识和技能、对企业的凝聚力等都会影响到自己的行为和工作质量，进而影响到餐饮产品的质量和对顾客面对面服务的质量。
因此，对于餐饮企业来说，员工不仅是为顾客服务的劳动力，而且是企业的内部顾客。
为员工提供优质服务，可以增强他们对企业的归宿感和主人翁精神，促使他们自觉地把企业的营销目标化为本岗位的服务行为，从而相应提高顾客感受到的服务质量。
但是，我们如果轻视约定的特定工作内容和规范的操作程序，夸大了自由度，新的矛盾又会因此产生。
企业必须追求员工个人技能熟练程度的不断提高，强化员工的专业化程度，提高企业的效率，因此不可能给员工更多的自由选择余地，由他们去发挥自己的个性特长。
面对现实，我们不得不考虑另辟蹊径。
（三）产品创新是关键产品创新是企业经营的核心问题之一，其在餐饮行业显得更为关键。
在可供消费者选择的餐饮产品越来越丰富的今天，如何对旧的元素进行新的组合，是考验经营者应变思维与实践能力的一道难题。
简单、快捷、不蘸小料的小肥羊能够独领风骚，不仅仅是因为他们善于对传统的餐饮形式进行适度的变味，而且还在于他们能够在众人选择一个方向、迷信只有一个方向的时候，选择一种新的方向。
这需要的绝对不仅仅是一点勇气，还有智慧与敏感。
餐饮食品创新，不要拘泥于所谓的正宗，而是要结合顾客需求大胆地创新。
当然，餐饮产品也同其他产品一样都有一个生命周期，比较理想的是开发期短、成长期快、成熟期长、衰退期慢。
餐饮食品创新，不能把新瓶装旧酒视为创新，只有新瓶装新酒才是创新。
小肥羊应以地方菜的博大体系作为坚实后盾，经营好店铺特色菜的同时，在菜肴的推陈出新上不断贡献标准化的主流产品。
小肥羊品牌已在顾客中建立了较高的知名度。
因为品牌产品的成熟期可以维持长久，所以小肥羊要为公司和产品努力创出品牌，直至名牌。
只有积极利用品牌优势，开拓经营空间，实行多元化创新发展战略，才能在主业产品基础上积极发展食品工业及其相关产业等，开辟出新的经营之路。
这样，小肥羊就不仅有了市场号召力、市场占有率，而且还会在餐饮企业中脱颖而出。
餐饮企业的主流产品是餐饮文化的浓缩，就像顾客一说起全聚德，首先联想到的就是北京烤鸭一样。
第10章 打造真正受人尊重的卓越企业（6）一般的餐饮产品容易模仿，而如果增加产品的科技含量就不易模仿了。
积极采用先进的技术与设备，不断增加产品的技术含量，改造传统加工设备和生产工艺，引入工业化生产方式，并开展网上订餐等电子商务项目，实施数字化内控管理系统等，都不失为一种成功的创新途径。
当然，创新并不是高不可攀的，实践中的创新常常是最简单的创意，最赚钱的革命，这就是我们耳熟能详的所谓善于在平常中发现美。
（四）服务创新是卖点1.餐饮业竞争的王牌——CS策略所谓CS是顾客满意(Customer Satisfaction)的英文缩写。
CS经营策略在20世纪90年代兴起于日、美等国，现正为我国许多企业所接受，是餐饮业将逐渐采用的经营战略。
回顾餐饮业的竞争，总结起来不外乎三招：广告、降价、促销。
但从效果看，广告像是兴奋剂，只能热闹一阵；降价像是强心剂，仅能热销一时；促销像是镇定剂，只管热卖一段。
而新一轮的CS战略，则充分体现了人的素质和企业文化的真正竞争力。
2.服务的方式发生了本质的变化服务方式的发展经历了四个阶段：规范化服务、个性化服务、超值化服务、金钥匙服务。
现在，金钥匙服务在我国的饭店业迅速推广，这种服务方式也必将很快为酒楼业所利用。
何谓金钥匙服务？简单地说，就是服务无微不至，无所不能，具体包括三个要点：一是先利人，后利己；二是满意加惊喜；三是在客人的惊喜中找到富有的人生。
3.给顾客以现代的感觉把现代的高科技及现代化工业生产理念融于酒楼中，将给人以现代的感觉。
如天津开发区的家和海鲜巨无霸，就给顾客一种现代的感觉，他们用最新潮的蓝牙技术点菜，用扫描技术划菜，滑旱冰鞋上菜，开着电瓶车收碗……这都给顾客一种现代的感觉。
三、文化：创建学习型企业的源泉知识创造财富，学习成就未来。
一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。
——彼德·圣吉（一）学习型企业是未来成功企业的模式1.彼德·圣吉的第五项修炼在世界经济环境和企业环境发生翻天覆地变化的今天，企业之间的竞争已发展为全方位、多元化的竞争。
善于学习，善于思考，迅速把新知识应用于企业发展之中，已成企业成功的关键。
比别人学习得更快、更好，是未来唯一持久的优势。
因此，以彼德·圣吉为代表的经济学家和管理专家一致认为：学习型组织是未来成功企业的模式。
彼德·圣吉在其1990年出版的《第五项修炼》一书中指出：学习型组织是一种崭新的管理理论，它由培养成员的自我超越意识、改善心智模式、形成共同愿景、搞好团体学习及运用系统思考五部分组成，五项修炼的融合使组织不断创新。
过去讲竞争优势在人才，现在认为竞争优势在组织，从单个的人扩大到了组织。
小肥羊在发展过程中，适时提出了伟业恒基、决胜千年的战略目标。
为了达到这个愿景，小肥羊不断加强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的股权、经营模式等一系列改革，成为中国的成长冠军。
企业的每个成员都有了愿景，就有了动力，看清现状与愿景间的距离，从而产生出创造性张力，引发创造性工作，改变现状，以缩小现状与愿景间的距离。
原先的愿景实现后，又培育起新的愿景。
随着愿景的不断提升，又产生出新的创造性张力。
这样才能活出生命的价值，才能实现自我超越。
企业成员都有了自我超越能力，那么企业也就有了力量的源泉。
因此，我们说自我超越是企业生命力的源泉。
自我超越是个过程，不是目的，目的是要实现愿景。
永不言败、自我超越是学习型企业的精神底蕴。
在永远变革的现实中，任何的自满和故步自封带来的都只能是失败，直至丧失竞争主体资格。
微软的永远淘汰自己的产品就是自我超越精神的最佳写照。
第10章 打造真正受人尊重的卓越企业（7）2.学习型企业不是企业培训组建学习型企业不等同于项目管理，是一个组织性质与体系的根本性革命。
但在现实工作中，公司在组建学习型企业时，局限于员工教育与培训，功能往往由人事行政部门履行，制订的计划仅限于培训范畴；有些则是将各部门人员召集到一起，上几堂课了事，或找顾问公司制订海市蜃楼的推行方案，不从企业实际出发，企业内部对于如何实施找不着北。
组建学习型企业，究竟该学什么？知识老化程度的加快与信息时代的错综复杂，确实使企业面临困惑。
企业一般由三个层次组成，排在第一位的是经营者，第二位的是管理者，第三位的是作业员，如果依据企业实际需求绘制学习地图，此类问题应不是登天的难事。
企业培训固然是组建学习型企业的重要内容与成功渠道，但其不代表企业性质的灵魂，只有企业本身由传统制造企业或服务企业转变为以知识经济为使命的学习型企业，才有可能实现本质的变化。
（二）文化建设是创建学习型企业的源泉建设学习型企业是一个系统工程，它必须有一种相对应的企业文化作支撑。
当今全球企业竞争环境发生了深刻变化，已经从物质层面深化到文化层面。
由于技术、设备容易被模仿，而惟有企业文化难以被克隆，因此独特的企业文化是制胜的高招。
小肥羊要实现有华人的地方就有小肥羊的目标，就要有比竞争对手拥有更具竞争力的文化优势。
就要建设一种创新型的强势文化，为公司的持续发展提供强大动力，有效地改善和提升公司的形象和社会认知度，使公司始终保持旺盛的创新活力和强烈的事业进取心。
这种新型文化成为创造学习型组织的思想基础和人文基础。
1.文化是学习型企业的支点一个企业能否崛起，要看其有没有一个支点，这个支点就是企业文化，企业文化应不断创新。
借鉴和学习别人的文化时，不能生搬硬套，以适合自己为原则，否则只能是画虎不成反类犬；创建企业文化，不能随波逐流，要有自身的特色，否则只能被淹没。
成功的企业文化建设和更新是一个耗时而又极其复杂的系统工程，并非一蹴而就。
一要建立公司价值观念。
价值观是企业文化的核心组成部分，它决定了公司的经营理念与风格，左右着公司的发展方向，影响着公司的外在形象。
价值观要强调公司的赢利价值，注重满足顾客、股东和员工的需求，提倡以人为本，保持人与人及人与环境之间的和谐。
这一观念要灌输给每一个员工，并使之成为员工自愿遵守的原则。
二要创造公司精神风貌。
企业精神是企业文化的灵魂，良好的精神风貌是企业的活力之源，能在员工中产生巨大的凝聚力。
只有优秀的人才能制作出优秀的食品，提供一流的服务。
员工在与顾客的交流中，若能给对方留下好感，得到对方的认同，最终会使顾客对公司和提供的服务产生良好的印象，使现实的顾客更加忠诚，对潜在的顾客产生引力。
三要统一公司视觉形象。
企业的视觉形象是最直观、最易于向社会公众传播企业文化的工具，也是顾客认识公司和营业店面最直接、最重要的途径。
四要强调公司的质量文化和服务文化。
优秀的企业文化必须以过硬的食品质量、有效的质量保证体系、可信的质量承诺制度等优秀的质量文化为基础，它的传播会提高顾客对食品质量的信任度，引导消费者产生积极的消费欲望。
新一轮火锅业的竞争中，各家大多把竞争的焦点放在原料和汤料的选用上，因此，产品之间的差异会越来越小，而服务的差异会越来越大。
如果消费者对饭店的选择集中在服务质量上来，那么创建优秀的服务文化无疑会提高公司的核心竞争力。
五要强化公司信誉。
人品好，会得到大家的信任，建立起良好的人际关系。
同样，公司如能恪守诚信原则，真正贯彻顾客是亲人的经营理念，就会树立良好的人品，赢得消费者青睐。
2.文化传承的灵魂接力棒企业文化决定企业命运，企业文化的成长过程是一个人传给一群人、上一代传给下一代的发展过程。
百年企业，也就传递了百年的核心文化，这就是所谓的灵魂接力棒。
第10章 打造真正受人尊重的卓越企业（8）第一棒：英雄老板按照中国的国情，无论是国有企业还是私营企业，企业文化总是与企业的创始人或老板的价值观念以及领导风格有着千丝万缕的联系。
中华民族是一个崇尚英雄的民族。
企业的核心人物是企业的灵魂，优秀的老板文化会使企业文化更加精彩。
对核心人物的包装和推广是企业竞争的常用手段。
海尔集团通过企业灵魂人物张瑞敏到哈佛讲课、到财富论坛演讲等重要的公关活动，有力地推动了海尔品牌在国际市场上的拓展力度。
小肥羊集团的灵魂人物——张钢是一个有思想、有内涵的企业家，是一个讷于言，敏于行的汉子。
张钢从小就有非凡的经济头脑，小学四年级的时候就是家庭小管家。
从包钢技校毕业后当过看火工。
不想安于现状的他，1988年办理了停薪留职，然后开始在商海中摸爬滚打，寻找商机，期间卖过服装、合伙经销过手机、办过信息台。
1999年，终于发现了火锅业的巨大商机，从此一发而不可收。
小肥羊发展到今天，张钢却依然表示自己将永远保持贫民心态。
这一心态造就了小肥羊视顾客为亲人的服务理念、品质为本、服务领先、诚信至尚、伟业常青的企业精神及员工和企业共同发展的人才理念。
张钢是今天小肥羊的灵魂。
但必须要懂得包装自己，把企业的灵魂接力棒传递给更多的人。
第二棒：老板传道从企业的一般发展历程来看，把一个品牌的形象过度地维系于一个人或一种产品身上是不利于企业长期发展的，尤其是餐饮品牌。
老板的个人魅力是凝聚力，老板的模范行动是无声的号召力。
老板必须通过自己的行动向全体员工灌输企业的价值观，通过象征性的行为、语言、故事等方式表示出自己对价值观始终如一的态度，从而影响员工对企业价值观的关注，并努力实现之。
现代企业不应是技术型或效益型的公司，而应该是市场型的公司。
贯彻小肥羊的经营理念，要坚持以服务为经营宗旨，强调的是以服务顾客为中心的企业，而非不蘸小料涮羊肉的企业，因为这样的企业现在比比皆是。
员工对老板最直观的感受就是职位的提升。
通过提升，大家会清楚地了解老板最关注什么、老板所坚持的价值准则和优先顺序。
企业文化要天天讲、时时讲，所以企业领导者要抓住价值观体系，全神贯注、始终不渝。
企业文化也不是一成不变的，要及时地予以发展和完善，必要时要进行积极的变革，推动企业文化创新。
通过推动员工积极参与企业管理、加强信息沟通等方式，加速员工观念的转变。
第三棒：职业经理人企业的发展和成功是多因素促成的。
没有张钢的奋斗和经营，小肥羊不可能有今天的成绩；没有职业经理人的拼搏和奉献，小肥羊也不会有明天的成功。
少了谁都是悲剧，缺了谁都不完整。
作为企业的开辟者，企业就像自己的孩子，交给别人自然是既不放心又不甘心，何况交出企业的同时也等于交出自己尊贵的地位，其复杂的心情是可以理解的。
但是，中国数千年的历史表明，无论建朝之时如何强大、开元者如何伟大，最终都难逃衰亡的厄运。
其原因之一就是没有解决好文化传承的问题。
从这一点衡量，小肥羊灵魂人物张钢已经迈出了坚实的一步。
股权稀释、人才培养与吸引是最好的证明，但愿这一步会越走越远。
第四棒：让员工像老板一样敬业中国的民营企业家是非常辛苦的，他们的敬业精神是值得敬佩的。
据有关方面统计，民营企业家平均每天工作时间长达114小时，最长的达18小时，这在发达国家是罕见的。
这一方面令人同情和敬佩，另一方面也正是这些企业家们的悲哀。
正是这种敬业反映了企业家们的事无巨细和事必躬亲，企业家既是老板又是总经理，既是运动员又是教练员，既是纵火者又是消防员。
在这样的企业里，员工完全是被动地工作，老板与员工很难达成共识，老板希望员工像自己一样兢兢业业，把企业当成自己的;员工却在想企业毕竟不是自己的，为什么要像老板一样拼命干活，被老板当做机器使用。
民营企业的老板都希望招揽人才，希望手下的员工个个都是人才，但是老板的事无巨细和事必躬亲反而让人才无用武之地，结果是无法留住人才，更无法培养出人才。
执行力的好坏和文化的关系很大，但仅仅靠文化来解决执行力的问题是不行的，因为员工是流动的，不管是大公司还是小公司。
小公司常常是为大公司培养优秀员工的，因为大公司更多地是培养老板的摇篮！1更多免费txt电子书，欢迎您到www.txtsk.com.cn下载声明：本电子书仅供读者预览,请在下载24小时内删除，不得用作商业用途；如果喜欢请购买正版图书！。