我对公司人事部明确规定：绝不挖人。
除非内部欠缺的特定专业人才等少数状况外，秀域一定是从内部拔擢人才，而不从外面挖角。
从企业运作的角度来看，这是相当独特的做法，虽然其优缺点见仁见智，学者专家也各有正反意见，不过，对于秀域而言，这种做法不仅激发了员工努力打拼的动力，也让其文化传承变得简单许多。
由于坚持从当地招聘员工，再加上内部升迁制，人员培训就变成重要关键，以确保培养出优秀的员工。
基于此，秀域对于人才的培育与发展一向不遗余力，在绩效评估里，也将人员发展当作主管人员的评估要项之一，以加重主管人员在人才培育上的责任，并希望主管能够担负起指导部属的重责大任。
这种借由主管对部属的持续指导，要求主管将自己的一身工夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是秀域得以持续传承强势文化与经营的主要关键之一。
由于代代相传的关系，每个主管都习惯借由循循善诱的指导，教导部属，因为他（她）们也是这样一路被教上来。
在秀域里，每个人都是这样成长起来的，培养新员工也就变成传帮带的良好习惯，使每个秀域人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。
许多经理人经常认为公司人才流失是因为其他地方待遇更好。
其实不然。
曾经有一项民意测验，列出五要素，让1000名企业雇员指出自己在找工作时最看重的一项：66%的人希望找一份有趣的自己喜欢的工作；53%的人看重工作的稳定性；41%的人希望有一种成就感；37%的人看重报酬；30%的人认为能学到新知识最为重要。
而这几项，秀域经过努力，都做得很好。
秀域坚持自己培养核心员工，这也是秀域在中国美容行业里成功的根本原因。
一般公司在开拓一个新市场的时，常规的做法是，会从别的公司调一些人来开拓这个市场。
秀域公司从不这样干，全部是当地重新招聘，重新开始。
这种做法早期可能会承受失败，因为新员工需要培养、相互之间需要磨合，企业为其成长付出一定的代价是正常的，总有一天这些员工能够加倍回报公司。
成长是永远要付出代价的，企业成长要代价，员工成长也要代价。
所以你一定要为员工的失败承坦后果。
这个观念我也教给我们公司的领导层、管理层：你一定要放权你的手下干活，可能他干不好，可能他会失败，但这是成长必须付出的代价。
从普通员工中启用自重诚实而又肯不断进取，努力充实自己价值的人担任要职。
而对那些突破性、创造性的工作，我则习惯于邀请公司外部的一流专家来做。
比如秀域的品牌总监是四川大学MBA毕业的，来秀域之前在一个中国家具网站做总裁助理；秀域的美容总监是一个台湾老师，科技部总监是留日博士。
我自己也知道，秀域内部的员工具有什么能力？可能具有很强销售能力，一线能力，但一定缺乏宏观能力，比如从美容师做到院长，从院长做到业务经理，基本不知道这个行业以外其他东西，没有宏观能力做不了策略，第二个可能是很多人个人素质不够，不是人品素质，可能工作素质确实不够，因为没有沉淀和积累，没有公司行业经验，这就需要外聘这样的专业性人才。