记得阿里巴巴总裁马云说过一句话：人要成功一定要有永不放弃的精神，但当你学会放弃的时候，你才开始进步。
中国当代的许多企业都在盲目追求多元化，看到一个行业有暴利可图就一窝蜂地扎堆进入，结果导致行业的利润迅速被榨干，各企业进入恶性竞争，而过大的摊子又导致管理不利和资金紧张，最终为时代所淘汰。
王石就是一个善于放弃、勇于放弃的人。
他的减法理念和策略成就了万科，也为业界所称道。
万科创建于上世纪的1984年，当时公司的全称为深圳现代科教仪器展销中心。
刚开始万科是做电器仪器的，以进口日本产品为主，像索尼、松下、JVC这些，当然其他业务也做得很热闹，像搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金手饰厂。
这样说吧 就是除了黄赌毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。
王石的话并未夸张。
由于生意越来越好，万科的业务一再扩展。
1988年11月，万科实现了股份化改造，正式更名为万科企业股份公司。
经过股份制改造，万科完成了股权的清晰化和规范化，现代企业制度有了雏形，但是产业的发展却依旧面临着歧路。
到了20世纪90年代后，社会平均利润逐渐形成，获得暴利的机会越来越少，企业多元化投资的风险却越来越大了。
万科从1992年起逐步向以房地产为核心业务的专业化方向调整，房地产利润的比例在公司利润总额的比重中不断加大。
在转型过程中，万科对于非核心业务进行了资源重组。
2001年到2002年，当万科将万佳超市全部转手华润时，业界一片惋惜：零售和房地产搭配是最合理的，一个利润高，一个能提供现金流，李嘉诚都这么干，王石还要怎么样呢？我脑子非常清楚，零售和房地产都非常有发展前途。
但是，零售只占到我们公司资源的10%，排中国零售14位。
万科地产占公司资源90%，行业排名第一。
而且房地产基本没有什么国际竞争。
但是零售就不一样了，2005年一放开，多少大零售企业就进来了，万佳更没有地位了。
别人都觉得卖掉万佳可惜，但王石说自己倒是松了一口气。
对于万科而言，做减法并不仅仅是关停并转。
仅就房地产行业而言，也在收缩。
产品线从写字楼、酒店、商场、保税仓等等全面收缩到住宅。
在1995年第一次房地产行业宏观调控之后，王石顶住外界和公司内部对做减法的置疑，将万科地产在区域分布上进行了收缩。
聚焦住宅地产之后，万科的精力放在了精细化、标准化、产业化这三个方面。
2005年，在诸多房地产企业通过多产品类型扩张的方式规避风险时，万科又果断分离了自己的销售公司，将万科的项目销售交给专业房地产销售代理行。
在房地产风声鹤唳、销售冷清的2005年，万科前三季度主营业务收入556亿元，净利润872亿元，同比分别增长599%、1264%。
中国总是有多元化的声音，言必称李嘉诚、GE。
我觉得中国从市场规模、管理能力上都达不到那个层面。
这就是王石为自己的减法所作的注脚。
环顾左右，概览四海，几乎所有优秀的企业都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。
万通也经历过盲目多元化的时期。
在完成资本原始积累后，万通便迅速进入快速扩张阶段。
1995年，万通的触角已伸进房地产、通信、服装、商业、信息咨询、银行、保险、证券等多个领域。