如今，大把机会、遍地黄金的岁月已然成为历史，几乎所有的行业都存在着利润普遍下降的现象。
严峻甚至有些残酷的市场，就像一股凛冽的寒风，掠过四野，弥漫在人们的心头。
市场真的变了天了。
经济增速减缓、原料价格高涨、消费者越来越挑剔、产品技术日新月异、终端越来越强势、销售费用持续走高、市场竞争越来越激烈、价格越来越透明……所有这些从宏观到微观的经营要素的变化无不在向人们传递着一个讯息：一个新的时代——微利时代到来了！所谓微利时代是对应厚利时代而称的，具体而言就是社会经济环境不确定性加大，企业的经营管理活动呈高投入、高成本、高风险状态，企业的整体效益水平保持在一个低位的时代。
在20世纪80年代末到90年代中期，中国的经济体制由计划逐渐向市场过渡和转变，资源相对集中，商业流通不畅，生产生活资料又比较匮乏，卖家是上帝、价格自由定，企业掘地是金，轻松获利。
人们习惯上把那个年代叫做厚利时代。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（2）厚利时代毕竟是特殊历史背景下的特殊产物，当真正的市场大潮席卷而来时，它的命运也是注定了的。
滚滚向前的历史车轮把企业带入了一个新的时代，同时也碾碎了商家们一夜暴富的梦。
从国际方面来看，进入20世纪90年代后，以信息技术革命为中心的高新技术迅猛发展，冲破了国界，缩小了各国和各地的距离，使世界经济越来越融为一体。
经济的全球化将世界变成了平的，这样显然有利于资源在全球的配置、资本和产品在全球的流动、科技在全球的传播，是人类发展进步的表现，也是世界经济发展的必然结果。
然而，对于发展中的中国而言，经济全球化是一柄让人爱恨交加的双刃剑，至少现在是这样的。
一方面，经济全球化为中国企业带来了开放的国际市场，把一个更大的蛋糕摆在了人们的面前，但同时也把中国市场系在了世界经济这一条船上。
随着国际市场的潮涌和动荡，国内企业所处的经营环境越来越不稳定。
一方面，国内企业与国际企业已处于同一个平台上，这是以前根本无法想象的，可以说为中国企业创造了一个公平竞争的机会。
但对于相对羸弱的中国企业而言，得到的除了那些遥遥可望的愿景外，更多的还是残酷搏杀下的历练和苦痛。
此外，经济全球化下的世界贸易规则，在维护了国际贸易和经济活动的秩序的同时，也为中国企业走向世界竖起了重重壁垒。
当然，不可否认的是，经济全球化确实为中国企业未来的发展带来了难得的机遇，可眼下却让中国企业站在了悬崖边上。
在动荡的环境中，面对强大的对手，中国企业只能在艰难中微利前行，这也让很多中国企业家幻灭了海外淘金的梦想。
在国内，随着改革的进一步深入、市场经济的不断发展、经济立法的不断完善、行政性垄断被逐渐取消、地区性封锁被逐渐打破，商品价格基本为市场所调控，企业被纳入真正的市场机制下规范运行。
一些失去了行政特权、地区优势，找不到空子或是技术设备落后、经营粗放、适应能力较差企业的日子越来越难过，企业的整体盈利水平始终处在一个较低的水平上。
另一方面，在高增长、高利润、高回报的厚利时代，人们纷纷下海淘金，公司热几度潮起。
然后，热潮带来的埋头扩张、盲目投产，使得许多消费品和工业品供过于求，卖方市场逐渐向买方市场转变。
买方市场的形成给企业本身的生产经营造成极大的冲击。
从卖方市场转向买方市场后，由于需求相对缩小，在一定时期里造成部分产品供给过剩，卖方之间为争取市场份额只得展开激烈竞争，而我国企业之间的竞争又以价格竞争为主，这往往会使生产者和经营者的利润空间因激烈的价格战而日益狭窄，平均利润率不断下降，出现了所谓增产不增收的尴尬局面。
同时，随着买方市场的形成，消费者逐渐成为市场关系的主体。
由于消费者地位的改变，他们对商品要求更高，消费更具个性化。
为满足消费者的各种需求，企业需要不断改进经营、技术、管理水平，企业运营成本不断增加，无形中又一次挤压了本来就有限的利润空间。
此外，由于知识经济、网络经济的日益兴盛，市场的变化更加迅捷，人们的消费更趋理性，企业的竞争更加充分，利润的分配更加合理，盈利也就更加艰难了。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（3）有人说，微利时代是不正常的。
其实，在一个正常的商业社会中，绝大多数行业都应该是低利润的，只有少数行业才是高利润的；在一个行业中，只有少数顶端产品是高利润的，而绝大多数产品企业应该是微利经营的。
这是一个普遍的规律，也是现代商业社会的本质。
正如国家统计局总经济师姚景源所言：微利年景应当说是市场体制日臻完善的结果，是经济规律的结果，是一个常态。
微利时代只是告诉我们，过去那种高物耗、高能耗、高污染、低附加值的粗放加工生产方式没有可持续性。
企业仅靠某个点子、某次运气、某种关系就能赚钱的时代已经不再可能。
只有放弃旧的生产经营方式，增强核心竞争力，依靠市场竞争取胜才是企业未来的生存发展之道。
微利是商品充裕的表现，是市场竞争的结果，也是经济发展和社会进步的趋势。
微利让消费者可以获得更多的实惠。
作为消费者，我们要为微利时代的到来而喝彩。
当然，微利也意味着商家和企业获得的收益降低，因此作为企业，在日益复杂严峻的经济环境中，必须不断锤炼自身的内功，审时度势、微利是图，方能挺立潮头、永葆常青。
微利表明竞争力的加剧。
竞争力的加剧，市场的饱和，导致微利现象的出现。
对微利本身我们要做科学的分析，应该用更积极的态度来研究微利问题，微利也表明中国企业血拼式的竞争走向终结。
——中国社会科学院工业经济研究所副所长、中国经营报社社长金碚思维方式变一变，其实还是有钱赚坐缆车收费12美元，游遍全公园26个景点收费8美元。
这是美国的亚特兰大石头山公园公示牌上显示的游览收费标准。
在常人眼里，这个定价似乎不太合乎逻辑。
然而，公园对于如此糊涂的价格却自有他们的道理：乘缆车只不过几十分钟，游完游客就走了，不会有别的消费；而游遍所有的景点要很长时间，游客要喝水、吃饭、休息，必定要在公园里消费。
一语道破了天机。
这个世界就是这样的，看上去不可思议、有悖常理的事情，往往蕴藏着超常的创意和独到的思维。
而做生意，要的恰恰就是这些独特的思维方式。
一瓶330毫升的矿泉水售价92元，比普通的矿泉水贵了好几倍。
这个被称作矿泉水中的奢侈品来自法国阿尔卑斯山麓一个叫依云的小镇。
可就是这个价格高得吓人的矿泉水，却占据着全球108%的矿泉水市场。
关于依云矿泉水，还有个美丽神奇的传说。
两百多年前，一个法国贵族患上了肾结石。
他来到依云镇喝了一段时间本地的矿泉水后，严重的病竟然奇迹般痊愈了。
奇闻迅速传开，大量的人涌到依云小镇，亲自去体验依云水的神奇。
医生们则如获至宝，将其列入药方。
拿破仑三世及其皇后更是对依云镇的矿泉水情有独钟，1864年正式赐名为依云水。
依云水的故事从此传遍了全世界。
后来，从依云水的故事和阿尔卑斯山的积雪身上，达能人获得了灵感，提出了天然、健康、纯净的品牌理念。
怪不得有人惊呼：阿尔卑斯山赋予了依云水生命，不过，让依云水真正世界扬名，成为人们向往的生活方式的却是法国人的高明传播。
确实，达能人告诉全天下的人：依云不仅仅是一瓶瓶矿泉水，她是一种生活方式。
在喝依云的时候，了解她的人会想到高山积雪在阿尔卑斯山经过天然过滤，及冰川砂层的矿化，从而享受一种天然、纯净、营养，这不是喝水就能体会到的。
你不是在喝矿泉水，而是在喝依云，在喝一种天然、纯净、健康的理念。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（4）由此，达能人将依云矿泉水定位为高端消费品，让它频频与社会名流接触，包括一些重要场合，比如八国峰会、国内奥委会等，让依云矿泉水成为领导人的指定饮品。
于是，在北京三高的演唱会上，帕瓦罗蒂手中拿着的是依云；从日本世界杯归来走下飞机的整个英格兰队，每个人手中拎着的都是依云。
慢慢地，在大众眼里，这些都成为很自然的事情了。
这种独特的价值分享带给消费者一种前所未有的、独特的体验，也将依云的品牌价值准确地传递出去，从而成功地征服了每一个消费者。
将一瓶水卖出油价，把水卖成理念，达能人的独具匠心不能不令人叹服啊。
无独有偶，汇源的他＋她－营养素水同样演绎了另一个传奇。
长期以来，饮料一直受着功能的局限性困扰，消费者只把它作为一种特定场合下的补充饮品，而不是一种即饮饮品。
而汇源的他＋她－营养素水则巧妙地回避了这个俗套，并超乎想象地给饮料赋予了性别概念。
饮料还分男女？这个想法听起来就很有趣，饮料市场迄今为止还没有谁提出过这样一个概念，使得概念本身就具备了惊爆点。
事实上，男女之间不仅具有生理结构上的差异，心理上的需求也存在着明显的不同。
他们都需要心灵的慰藉，单一的一个饮料品牌显然无法满足这一点，他＋她－营养素水正是抓住了这个切入点，找到了市场的突破口。
同时，作为一种功能性饮料，他＋她－的功能阐述也颇富诗意：他＋含有肌醇、牛磺酸，可以给男性解除疲乏、带来力量、增强体力；她－含有芦荟和膳食纤维，对女性苗条的身段和白嫩的肌肤大有裨益，给女人带来靓丽，为她－去岁月的痕迹。
果然，大胆的创意、独特的思维让他＋她－营养素水迅速成为年轻一代的新宠，也让汇源在激烈的饮品市场中赢得了丰厚的利润。
同样，春兰集团成功实现企业转型，也得益于陶建幸迥乎常人的独特思维。
20世纪80年代中期，江苏泰州有一个规模很小、产品庞杂、技术落后、完全没有市场竞争优势的小企业，叫泰州冷气设备厂，这就是春兰的前身。
陶建幸入主春兰后，敏锐地觉察到家用空调巨大的市场潜力，于是果断地砍掉了30余个产品，集中精力研制和生产国内尚处空白、主要依靠进口、适合家庭使用的窗机以及适用于特殊场合的柜式空调。
刚开始，人们还不知道空调为何物，观望的多，购买的少。
直到1987年，空调开始为消费者所接受，并从此一度热销。
春兰牌空调在市场上所占的份额逐年上升，到1989年其产量已跃居全国空调厂家之首。
而且，这一霸主地位一直保持到1997年。
正当春兰空调年产销150万台，产业如日中天的时候，陶建幸却认为家电是一个夕阳产业，从而移情别恋，选择汽车作为自己的新产业。
1997年11月，春兰集团以72亿元收购了南京东风汽车公司，组建南京春兰汽车有限公司。
这一度被媒体爆炒为东去春来，也成了春兰进入汽车行业的一个标志。
从收购到量产，历时3年的整合，春兰豪华中型卡车终于在2001年5月批量投产，它一举改写了中国卡车的低俗形象，甫一面市就供不应求。
2002年，陶建幸在明确宣布春兰不只是家电企业后，开始涉足高能电池研究。
他认为，家电、汽车仍属于传统产业，对大企业来说，要实现可持续发展，只有建立新型工业，而新能源是我们目前最理想的产业选择。
看看当今国际范围内的能源紧张，亲身体会石油价格的暴涨，人们不能不佩服陶建幸敏锐的商业头脑和准确的商业判断。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（5）从空调到卡车，再到新能源，三步棋使春兰成功地进行了多元化，实现了春兰的战略转型。
有人说，陶建幸与众不同，不按游戏规则出牌。
然而，正是由于与大多数人都迥异的观点，春兰才获得了从一个成功走向另一个成功的机会。
同样，创新的思维也让诺基亚在手机行业业绩普遍大幅下滑、亏损的形势下，稳居霸主之位，无可争议地成为手机市场的赢家。
2008年11月，在手机行业利润空间不断缩小的局势下，诺基亚总部宣布战略变革，将发展手机的增值服务作为首要任务。
诺基亚意识到，未来手机的卖点不是产品而是服务。
他们认为，过去诺基亚谈的是连接人与人，而现在应该谈的是如何让一个人能与一大群人及时沟通。
在诺基亚的计划中，未来最便宜的手机都将有照相和上网功能。
以后诺基亚的用户，在逛街的时候，打开手机就能知道还有哪些朋友也在附近逛街，甚至在网上可以共享刚刚拍下的折扣信息。
这就是诺基亚基于市场变化后定位出的新理念。
毋庸置疑，随着网络技术的不断普及，其必将造就一个新的强大的手机市场平台，开辟一方丰美的手机利润区。
面对科技冰河、市场寒冬，诺基亚也许找到了新的契机，正向着一个和煦的春天进发。
黑格尔曾说过：人死于习惯。
而改变一个观念，收获一种行为；改变一个行为，收获一种习惯；改变一个习惯，收获一种个性；养成创造个性，改变你的命运。
所以，我们要想在竞争愈发激烈的微利时代获得丰厚的利润，就必须跳出习惯上的桎梏，避开思路上的陷阱，逃离认知上的迷雾，摆脱性情上的执著。
只有淡季的思想，没有淡季的市场。
——海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏尽管面对无所不在的全球化竞争，尽管面对日益微薄的行业利润率，尽管面对严峻的宏观调控形势，中国企业都最大限度地实现了快速增长。
——中国体制改革研究基金会秘书长樊纲突破自己的心态瓶颈在经济转轨时期，很多产品和领域都存在着高额的利润空间，很多企业藉此一夜暴富、大发横财。
而当市场逐渐成熟、构成暴利的因素渐渐弱化或消失、平均利润水平回落、价格体系渐趋合理时，这些企业仍沉浸于往日的旧梦，习惯于追逐暴利。
企业若不顾客观环境的变化，过于执着地追求利润的话，就会失去对自身能力及周边环境的准确判断，心浮气躁，从而导致利润的畸形、市场的丧失、产品的夭折、企业的衰败。
在这方面，教训也是比比皆是的。
被誉为复印机之父的施乐公司就曾经为追逐高额利润而放弃了极具增长潜力的激光打印机市场。
1971年，施乐员工盖瑞·斯塔克伟泽研制出了世界上第一台激光打印机。
但由于当时激光打印机要通过计算机超市和别的渠道销售，挤占了一定的产品利润，因此施乐公司暂时搁置了激光打印机的推广而一味独霸复印机市场，大桶掘金。
让施乐始料未及的是，正是他们的放弃成就了独具慧眼的惠普公司。
惠普成立于1939年，是世界上最大的计算机公司之一。
惠普看到了激光打印机的广阔前景和巨大潜力，紧紧抓住了这个战略良机，成了计算机打印市场的领袖。
6年后，当施乐推出它的第一款激光打印机时，惠普早已是计算机打印市场的霸主了。
当年擦肩而过的商机，成了施乐心中永远的痛。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（6）过去，由于长期畸形市场的培育，许多商家形成了扭曲的利润观。
这一现象在保健品、药品、高科技IT产品方面，表现得犹为突出。
三个劫道的，赶不上一个卖药的。
社会上曾经流传的这句顺口溜生动地描述了当时医药保健品的暴利程度。
在20世纪90年代，保健品的利润高得令人吃惊。
脑黄金曾达到5000%的利润增长率。
红桃K、三株也都在百分之几百以上。
我们知道，即使在欧美那么发达的国家，每年的GDP增长率才3%左右；我国是当今世界上国民经济高速成长的国家之一，GDP增长率也不过7—8%。
这种超高的利润率实在是有悖于正常的经济发展规律。
然而，随着消费者的消费行为逐渐回归理性，那些高额利润在被市场挤压殆净之时，高价产品的生命也走到了终点。
整个房地产业从1997年开始，在中国住房需求被彻底释放后，至今已有10年多时间保持着暴利，这显然已经是一个非常不正常的状态。
而对于房地产业的暴利现象，国家在政策上一直处于调整态势，特别是2005年以后国家加大对房地产业的调控力度，从国八条到国六条，以至后来的银根紧缩等政策，各种调控措施逐步加大，最终在3年之后的今天让房价趋稳。
就时下而言，尽管不能说房地产行业进入微利时代，但挥别暴利却已然是一种大势所趋。
20世纪90年代中期，深圳房地产被利润低于40％不做的暴利心态所左右，而万科地产的王石却唱出了反调——高于25％不做。
有人说这是哗众取宠，而王石却自有他坚持的道理。
万科创建于1984年，是靠贸易起家的。
贸易在当时是个暴利的领域，利润最高时可达80％以上。
那个年代现在回想起来还不免激动，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。
从社会平均利润来讲，做进出口拿到2%的利润是正常的，但由于开始有80%的甜头，谁还会去做2%？后来我做了个计算，把万科从1984年至1994年之前做贸易所得利润相加，结果是负数！由此，我得出结论：市场是很公平的。
你怎么从暴利赚的钱，你再怎么还回去。
暴利富了万科，却没有冲昏王石的头脑。
他清醒地认识到，高利润的背后蕴藏着的是高风险，如果一味地追求高利润，很可能遭遇灭顶之灾；与此同时，高利润必然导致浮躁的心态，因放弃小利而丧失更多的机会。
在这种心态的支配下，王石不断努力转变企业角色和经营思路，一路走到了今天，成了行业中的佼佼者。
对于以后的房地产业，正如万通董事会主席冯仑所言，现在应该有一个重要的反省，地产商一定要把繁荣思维和萧条、危机的思维结合起来。
的确，寄希望于房地产业重回过去10年的暴利时代几乎是不可能的，也是市场所不允许的。
端正心态，就需要确定一个科学合理的利润目标。
赌徒般疯狂追逐暴利的行为终将或败了企业或毁了身家。
房地产成就了王石，却让黄宏生身陷囹圄。
黄宏生1988年即赴香港经商，从1992年开始炒楼，第一次便与莫维德等人合资1亿元买入一座高26层的整幢豪宅炒卖，第一次就赚了大钱。
在炒楼挖到第一桶金后，黄宏生于1992年成立创维集团，开始生产彩电、VCD等产品。
创维公司一开始就把总部设在了香港，深圳创维只是做国内运营和生产的中心。
黄宏生的梦想是把创维做大成索尼一样的企业，并曾多次表示将致力于行业的专业化，而不会涉足其他领域。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（7）随着创维资本实力的日益强大以及彩电行业整体利润的日趋微薄，房地产却日益升温并成了投资的黄金行业，黄宏生再也按捺不住内心的冲动和暴利的诱惑，频频大手笔出击，开始了地产豪赌。
用他自己的话说：目前除了房地产，我还不知道有什么是高利润的，连毒品都大减价。
2003年9月，黄宏生与南京玄武区政府签订投资协议，总投资额达20亿元的紫金山计划开始启动，由在珠江路上设立全新模式的6万平方米的超级数字家电旗舰店起步，逐步实现覆盖生产与流通全环节的数字家电新王国梦想，并大规模向商业地产领域进军。
2004年3月，他在家乡海南三亚市与海南鸿洲地产老板王大富合资20亿元，兴建海南最大的地产项目时代海岸，黄宏生是该项目最大的股东，个人出资105亿元。
黄宏生大手笔投资房地产，已离他当初的索尼梦越来越远。
地产投入是个无底洞，创维的正常盈利根本满足不了黄宏生的投资需求，于是他想到挪用公司资金、做假账盗取资金。
最后，黄宏生在追逐利润的陷阱里越陷越深。
2006年7月13日，他被判处有期徒刑6年。
豪赌没有为黄宏生赢得巨大的利益回报，却赚得了一张6年监禁的判决书。
这是黄宏生的人生悲剧，也是追求暴利的必然恶果。
不管你是否愿意，微利时代已然来临。
既然无法回避和改变，唯一的选择不是怨天尤人而是顺势迎合，尽快从一夜暴富的幻梦中走出来，摆正心态，轻装上阵，老老实实去赚社会平均利润，让你的企业站得更稳、走得更远。
再不景气的行业里也能找到高利润的商机。
——北京大学纵横管理咨询公司总裁王璞微利首先是一个观念，家电业现在进入了一个微利时代。
家电不可能暴利，所以我们永远抱着微利思想、微利心态做才可能做长远。
——格兰仕集团新闻发言人赵维民在不断变革中发展自己如果是要混吃等死，我们可以什么都不做。
如果是要求得发展，我们的企业非得脱几层皮不可！一位国有企业的老总曾经以这样重的口吻描述企业的变革。
的确，在全球化背景下，中国市场正处在一个发育和深化的经济转轨进程中，一方面有着广阔的市场空间和深厚的发展潜力，而与此同时它的运行格局却遭受着来自国际化的外来影响和巨大冲击。
对于中国本土企业，在国际化市场的游戏规则和信息化时代不断变幻的市场环境的围困下，内部体制、核心价值和能力方面均经受着深层次的考验。
这是一个充满生存挑战和竞争考验的时代。
物竞天择，适者生存，企业的生命从来就不是自然延续的存在，它需要在变革和主动的新陈代谢中获得生存的基础和发展的机遇。
在这一点上，国内IT行业的龙头老大联想公司也不例外。
随着消费信心与需求的下降，PC业已被进一步推向利润空间狭小的产业末端，经济危机更是强化了这一趋势。
另外，受惠普、戴尔、宏基等厂商的蚕食，联想在中国市场的占有率已从2008年第一季度的35%下滑到2009年同期的25%，惠普的市场份额超过10%，而第三名的戴尔则逼近10%。
在量、利均降的双重压力下，联想果断出击，以渠道创新与变革为突破口，在危机中力挽狂澜。
渠道是国内PC品牌抵御国外PC品牌的一大法宝，然而随着国外PC厂商逐渐入乡随俗，本土PC厂商的渠道优势淡化，这也是联想国内PC市场受蚀的一大主因。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（8）联想率先尝试着更为激进的中国式渠道的解决办法，决意把PC销售渠道一网打尽。
于是，联想在全国范围内组织代理公司与当地那些没有进入厂家正规渠道、利用经销商的资金压力低买高卖、寻求差价利润的商户建立联系，使其成为联想渠道的新生血液。
同时，联想借鉴戴尔的直销模式，跳过中间渠道，在全球最大的零售商圈淘宝网组建旗舰店，并在网上发布了被称为联想史上最低价的笔记本电脑。
结果产品才上线3天，便被满额预订。
为进一步扩大在农村市场的占有率，联想全面深化乡村电脑计划，建设了5000家左右的农村代销点，售后服务覆盖到10—30万个行政村。
相比戴尔、惠普的3—5级市场拓展计划，联想渠道已进入6级以下的市场——中国最基层组织村级单位。
为配合渠道变革与拓展，联想还发动大规模的降价促销活动，几乎波及到联想的整个笔记本产品线。
如果说在流动和变化中发展是企业的灵魂，那么善变的网游王国——盛大公司则是这个观点的最好注解。
有人曾经这样评价盛大网络的董事长陈天桥：他对于公司和公司所处行业有着近乎偏执的不安全感。
这种不安全感几乎贯穿盛大成长的每一个时期，盛大的发展始终伴随着变革和转型。
2005年，居于游戏行业首位的盛大决定摆脱传统网络游戏商转而走向为用户提供多元化娱乐服务的路子，并推出了家庭互动娱乐系列的第一款产品——盛大易宝（EZPod），俗称盛大盒子。
这个盒子将电视与互联网相连接，集合众多娱乐内容于一身。
但由于政策的不确定以及市场推广的难度，这次转型有些不合时宜，不仅没有收到明显的成效，反而拖累了公司整体的赢利状况。
为了摆脱困境，2005年底盛大把注意力重新拉回游戏。
在对网游市场进行更深入的调研分析之后，盛大得出一个结论：用户群体之所以不稳定，原因是市场上收费的同质游戏越来越多，很多用户专门去寻找处于免费测试期的游戏。
于是，盛大率先提出CSP免费模式，并宣布在CSP免费模式下，其所运营的《热血传奇》、《梦幻国度》以及《传奇世界》将永久免费，只对道具和数据服务收费。
此举使得盛大的收入在经历了短暂下跌后开始了高速增长。
在短短不到一年的时间里，盛大摆脱亏损，并于2006年底重回行业第一的位置。
在商业模式变革上取得成功后，盛大发现后来的追赶者仍在不断涌现。
与其自己做强做大，不如做行业的控制者，于是又把盛大的战略调整为3C（content内容、community社区、commerce商业模式），并围绕3C战略提出了一系列举措。
2008年2月，盛大宣布为其旗下的10款游戏公开招标游戏运营经理，承诺给游戏运营团队骨干最高可达到20％的分成。
与20计划一并被提及的，还有投资国内优秀的原创网络游戏的风云基金和专门针对中小网游企业的18计划。
这些举措着力打造自己的内容，即核心产品，以增强自身的核心竞争力。
应势而变，变中求胜。
善变让盛大从失利走向胜利，从胜利走向更大的胜利。
2008年第一季度，其净营业额达到780亿元人民币，达到了历史新高。
穷则变，变则通，通则久，时代在变，市场在变，一切都在改变。
对于那些传承百年的老店而言，也需要从老框框里走出来，迎接这个陌生而又崭新的世界。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（9）2007年11月20日，全聚德董事长姜俊贤在深交所敲响开市钟，一百四十三岁的中华老字号全聚德在深交所成功上市，成为首家A股上市的餐饮老字号企业。
上市当日，股价收报423元，比发行价暴涨2714%，成为中小企业板中令人瞩目的黑马，仅全聚德内部就造就了十八位千万富翁。
在外人看来，百年老店是一个令人羡慕的称谓，意味着一种荣光、一份历史、一段故事。
然而，荣光的背面还有一些百年来传承下来的老规矩、旧框框，这些老传统在新的市场经济中禁锢了人们的头脑，像缠脚的布条，让这些百年老店蹒跚难行。
据统计，全国有一千六百多家中华老字号企业，主要分布在北京、天津、上海、西安、南京、杭州等历史文化名城，跨越零售、餐饮、居民服务、制药、酿酒等行业。
目前，这些老字号企业多数出现经营危机，其中70%经营十分困难，20%勉强维持，只有10%蓬勃发展。
到底是旧不如新还是历久弥新，这确实是一个值得我们深思的话题。
百年老店如何在新形势下找到一个新活法，成为摆在这些老字号面前的一道难题。
行内专家普遍认为，造成老字号企业发展缓慢的原因主要是体制问题，改制是复兴老字号的关键。
在众多老字号深陷规模、体制、产权、营销模式的泥潭时，全聚德的成功上市使老字号企业看到了一线生机。
对此，全聚德董事长姜俊贤颇有感慨：上市融资无疑为老字号企业注入了新鲜血液。
上市以后，全聚德在资本市场的嗅觉灵敏度大大提高，公众监督也促使企业在规模、体制、营销模式等方面进行了有益的改进。
上市促进了全聚德有形资产与无形资产的和谐对接，保护了老字号企业，并将促进老字号健康茁壮地发展。
微利时代企业最根本的竞争法则就是创新。
因此，应对的基本措施只有一个，那就是改变，而改变的核心就是企业基于竞争的创新。
创新的层面有很多，包括产品、技术、营销、管理层面的创新等等。
——浙江师范大学工商学院副院长、婺商研究所执行副所长赵浩兴在不确定的市场中找准自己的位置一般来说，市场由一定区域、特定时期内人们对某类商品的消费水平、消费习惯、历史风俗、消费文化等综合因素决定。
在不同时期，不同地区的不同商品，必定存在着不同的市场。
当前随着全球化进程的不断发展，在开放的市场环境下，企业的生存空间日趋狭小，平均利润率大幅下降。
如何在纷繁的商品市场让你的产品脱颖而出，在激烈的竞争中让你的企业立于不败之地，在微利的环境中达到你的利润目标，这就需要把你想做的、你能做的、你可做的分析清楚，然后得出你该做的产品、该走的路，从而在狭小的市场空间争得属于自己的一方天地，这就是定位，也是企业发展战略中最重要的一环。
如家酒店在这方面就成了赢家。
它通过借鉴国外经验，打破产业常规，跨越传统酒店业的两个产业形态——星级酒店和普通旅社，重新定义产业内部的架构，在狭缝中找到了自己的位置。
采取连锁运营，布局在经济发达城市，选址在交通便利、生活设施齐全的地段，不像星级酒店那样附设大量休闲娱乐场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络。
硬件环境也不追求奢华和排场，但是安全、卫生、住得舒适。
最突出的是，平均房价在200元以内。
这就是如家酒店。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（10）在2002年如家成立之初，国内酒店业已经处于饱和状态，房间平均出租率只有50%多。
用了5年的时间，如家将200多幢黄色建筑洒落在全国50余座城市的大街小巷。
2006年，如家的2万间客房依靠接近90%的入住率，实现了近6亿元人民币的营业收入。
如家的成功就在于它的有所为、有所不为、有所多为和有所少为。
和传统的星级酒店相比，如家的最大区别就在于：传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。
在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。
所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。
在卫生上达到甚至超越传统酒店的标准，并保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。
如家的有所不为就是超出住宿需求以外的不做。
剔除传统星级酒店过多的豪华装饰、享受性服务以及娱乐设施。
其不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心；也没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。
为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。
桌子上常常为客户摆放几本书、一盏家用台灯，还提供免费上网等。
这些看起来属于些细枝末节的事，如家却大花心思。
事实上，正是这些细节让旅客在如家感受到了家一般的温馨。
在保证服务质量的前提下，在非关键的方面如家也尽可能少为。
与一般酒店相比，如家少了两个管理层级，没有部门经理，也没有领班，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得干。
房间里使用分体式空调，冬天只用暖气。
只建占地50—100平方米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。
甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅也省了。
此外，对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。
准确的定位让如家成了国内著名的经济型连锁酒店品牌。
2006年10月如家在纳斯达克成功上市，进一步奠定了其在国内行业老大的地位。
每一个企业的发展模式都是在自己独有的环境下形成的。
格兰仕即凭借自己超低价格这一犀利武器，在家电行业拼得了一份广阔的天地。
如今，全球微波炉市场中每卖出的两台微波炉就有一台是格兰仕生产的。
格兰仕原本是一家乡镇羽绒制品厂。
随着我国改革开放的不断深入、全球市场的日益开放，国外微波炉产业的蓬勃发展和巨大的市场潜力，让格兰仕看到了商机，并下决心改了行。
进入微波炉行业后，格兰仕发现国内企业在技术、品牌、销售等各个方面都不占有优势，唯一的优势就是由于劳动力成本和原材料成本较低而凸显的制造成本优势。
只有紧紧抓住这一优势，并转化为竞争的优势，才能在全球化的市场范围内得到生存发展，于是格兰仕以价格杀手面目出现在家电领域。
20世纪90年代初，一台微波炉的价格高达3000―4000元，相当于普通职工几个月的工资。
从1993年格兰仕进入微波炉行业到现在，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300―400元左右，降幅在90％以上。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（11）做不了中国创造，就做中国制造。
这就是格兰仕选择的发展模式。
格兰仕应用价格摧毁理论，在国内微波炉单品市场独占60％，通过OEM还占据3成的海外市场，抬高了行业的门槛，净化了行业竞争环境，也为中国企业走向世界开辟了一条道路。
随着市场环境的日益改变，严峻的经营形势和微利势态也同样在零售领域上演，大型百货商场受到的冲击尤其严重。
百货店业态自1852年产生于法国巴黎以来，至今已有150多年的历史。
到目前为止，百货商场在零售领域仍占有较大的份额。
然而，随着人们消费习惯的变化、各种新型零售业态的出现以及国外大型零售企业的强势进入，国内大型百货商场的命运经受着严峻的考验。
这样的问题同样摆在了杭州银泰百货有限公司的面前。
在银泰百货开业之前，杭州就已经商场林立，市场趋于饱和状态。
如果继续走大众路线而没有自己的特色，前行的路将越走越窄，直至无路可走。
经过大量的市场调查和严格论证，银泰百货依据市场状况和自身实力，将商品定位于中档偏高的档次，以年轻都市白领和新型家庭为主要消费群，走流行时尚路线。
年轻都市白领和新型家庭是最有消费欲望和支付能力的消费者，且年轻人的消费需求体现出时尚、潮流的走向，这就决定了银泰百货必须时刻走在潮流的最前端以满足其主力消费者的需求。
事实证明，银泰百货的位置找得准确极了。
数据显示，2001年银泰百货日平均客流量达35万人次，周末客流量达6万人次，比1999年增长60%。
顾客群体显现出三个70%的特点，即30周岁以下顾客占70%以上，女性顾客占70%以上，杭州市消费者占70%以上。
由此我们不难看出，银泰百货之所以能够在别人纷纷倒闭或转型的困境中获得新生并取得快速的发展，跟它准确的市场定位是分不开的。
找准自己的位置、发挥自己的优势、彰显自己的个性，对于一个人而言，才能活得更加自信潇洒；对于一个身处微利时代的企业而言，才能走得更加从容稳健。
百货店的发展首先定位要准确、清晰，经营特色要鲜明。
目前百货店因为定位雷同、布局相近，对顾客吸引力不强，而过于依赖打折促销的形式吸引顾客，这无疑是在饮鸩止渴，最终必将导致企业经营能力、竞争力和盈利能力下降。
——北京燕莎友谊商城总经理赵志远实现生存与扩张中的平衡1997年，中国粮油市场遭遇了一场物价风，绝大部分方便面企业在这种突如其来的风波面前乱了手脚。
他们一边看着原材料价格不停上涨，一边不停地测算着自己流失的利润。
无奈之下，大部分方便面企业采取了收缩保利的经营策略，暂停了市场开发，砍掉了有量无利的策略性竞争产品，取消了促销费用，甚至还压缩了销售人员编制。
但却有两家企业逆风而行，大肆扩张，他们就是华龙和白象。
当时，华龙和白象是方便面产业中的两个成长型企业，甚至还处于行业的第三梯队中，无论是规模还是品牌，它们都无法与当时方便面的领军企业康师傅、统一、华丰、龙丰、南街村相提并论。
但是华龙和白象从这一轮物价风中既看到了威胁，也看到了机会。
当时方便面产业处于快速成长期，消费正在迅速增长。
成长期的产业利润是不正常的，产业快速成长的过程必然是一个竞争导致利润不断缩水的过程。
因此，现在能赚取多少利润不是最主要的，重要的是通过迅速提升规模和产业地位，为企业赢得赚取利润的能力。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（12）在华龙和白象的眼里，过去投入10%的费用也难以拿下的市场，现在由于其他企业收缩了市场投入，自己只需要维持原来的投入或略微再投入3%—5%，就能非常顺利地拿下来了。
这就是后来他们总结的正负差原理：当竞争对手加大投入时，你的市场投入就被稀释了，只有大于对手的市场投入，才有效果；当你的投入低于对手时，投入就打水漂了；而对手收缩时，你只需要维持或略微加大一点就能胜出，少量的投入即可保证利润。
很多企业都担心扩张时流动资金成问题。
华龙和白象则通过对经销商实行先款后货、款到发货以及预付款的奖励政策；对供货商采取定期定额支付，与主要原材料供货商签订战略联盟协议的方式，保证了现金流。
事实上，方便面企业只是在扩张起步时资金压力比较大。
只要企业规模提升了，就能盘活市场资源和社会资源。
一般来讲，企业不缺钱，缺的是盘活资金的市场地位。
当时，华龙和白象迅速采取了积极的市场拓展政策。
华龙迅速在河北市场崛起，白象一举拿下河南和山东市场，同时两家平分了山西市场。
随后，两家又异曲同工地向市场投放策略性竞争产品，白象推出了白象100，而华龙推出了小康家庭100。
这种另类的行为产生了连锁反应，一时间他们在业界名声大振，很多对手的经销商纷纷寻上门来。
这两家名不见经传的企业借机实现了快速成长，坐上了方便面产业第二梯队的金交椅。
而当时处于领导品牌的华丰、龙丰、南街村等方便面企业，尽管保住了当时的利润，却丢掉了市场份额和市场地位，同时也失去了原有的产业地位。
在华龙和白象围攻和包抄下，这些昔日的龙头老大节节败退。
然而，扩张就像一把双刃剑，用得好，赢得了胜利；反之，则会伤了自己。
希特勒在发动的第二次世界大战早期，曾经横扫欧洲大陆，似乎所向无敌，而他的一位副手却神情忧虑地对他说：大帅，我们似乎错了。
随着我们战争的不断推进，我们的敌人越来越多，我们是在和全世界的人作战。
当时的希特勒不以为然。
那位富有远见的副手在临死前说的最后一句话是：我们战略错了！这一点运用在商业领域也是十分适合的。
2000年11月8日，世界汽车业的巨无霸、曾创造了世界车坛速成神话的韩国大宇轰然倒塌。
大宇的成功与消亡，给世人上演了一场疯狂扩张的悲剧。
大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。
20世纪70年代，通过兼并其他公司，大宇将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。
20世纪80年代，金宇中将大宇实业改为大宇株式会社。
从20世纪90年代开始，大宇走向国外。
到1998年底，大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界２０家大企业之一，资产达６５０亿美元。
金宇中也一度成为韩国全国经济人联合会的会长。
在一代人心目中，大宇集团曾经成为韩国的象征，为他们带来过无限的自豪感和荣耀感。
韩国的大企业集团多是20世纪60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。
然而，这也使得企业界滋生了所谓的大马不死的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。
无限制地、盲目地进行章鱼足式的扩张成了韩国企业推祟的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（13）1993年，当总裁金宇中提出世界化经营战略时，大宇在海外的企业只有一百五十多家。
而到1999年底就增至六百多家，等于每三天增加一个企业。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，大宇仍然我行我素、盲目扩张，结果债务越背越重。
1999年，受亚洲金融危机的冲击，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。
随着大宇汽车的破产，曾经风光无限的大宇彻底退出了历史的舞台。
日本的山叶也曾经因盲目扩张、涉猎太广而遭遇危机。
在全球各地，山叶几乎等于乐器的代名词，在钢琴产销方面尤其享有盛誉。
在山叶公司业务扩展的初期，其品牌扩展尚不曾脱离原有的专长，如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。
但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。
由于偏离本业开展过量的多元化经营，过速扩张，山叶的管理、技术和经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥潭。
1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。
幸而山叶公司能够惊回梦醒、悬崖勒马，调整经营策略，回归自己的核心业务，才使得企业走出困境，重新夺回了失去的市场。
扩张让华龙和白象逆风起舞，赢得了产业地位和全新的未来；扩张也让大宇断送了自己，幻灭了一个美丽的神话。
对于一个企业而言，无论是身处厚利时代还是微利时代，始终面临着生存和发展的问题。
尤其是在微利时代，只有生存才能发展，也只有发展才能更好地生存。
控制费用，练好内功，才能规避风险，赢得生存。
但如果一味地采取防守策略，势必会失去一些机遇，影响企业的发展；反过来，增加投入，扩大规模，才能抢占市场，有利发展。
但如果一味地采取冒进策略，又有可能带来一些风险，威胁企业的生存。
因而，处理好企业生存与发展的关系，在生存与发展之间寻求一种平衡，是每一个做企业的人都必须面对的问题，它直接影响到一个企业能走多远、能走多久。
我们一定要清醒地认识自己的能力，相对集中资源，形成一定的优势，这样我们企业的生命力才会强大，发展才会有后劲。
盲目地做加法是不自信的表现。
我们要极大程度地满足市场的需求，但是无法满足所有客户的所有需求。
认真地做好一个特定的市场，满足某一类特定客户的某一特别需求就是极大的成功。
——管理专家汪中求现金流是国际化企业生存和发展的根本，也是进行国际化扩张的支撑。
如果一家公司缺少现金，不仅不可能扩张，而且离破产也就不远了。
——天合公司亚太区总裁康爱德逆市也能飞扬2007年春，美国次贷危机初显端倪。
到2008年，这场次贷危机已经演变成一股席卷全球的金融风暴，世界经济遭遇了空前的浩劫。
这场全球性金融海啸，不仅极大地削弱了投资和消费的需求，同时也加大了企业的营运成本，导致企业利润快速下滑，许多企业因此倒地落马。
同样，服装业也未能幸免，一批知名或不知名的企业在寒潮中先后死去。
当然，也有少数的例外，比如服装之都宁波的太平鸟。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（14）数据显示其逆风飞扬的速度令人艳羡：2008年度销售越过30亿元，并且似乎完全没有感受到一丝的寒意，一直在加速上扬，奔着2010年突破50亿元关口而去。
面对经济处于寒冬的大环境，太平鸟何以创造赢机？太平鸟没有冬天，只要早规划、早行动、早早跳出传统，早早锻炼好全身器官并保持企业身心健康，每个中小企业都可以傲视寒冬。
太平鸟集团的当家人张江平底气十足。
找到核心特质并专心做强，这是过冬的唯一办法。
这与太平鸟一贯坚持的创意为先、另类经营、错位寻找差异性市场的发展理念十分吻合。
太平鸟集团自组建之初便制定了不做服装做时尚的独特经营理念，认为服装行业是以服装为载体的时尚行业。
时尚就是速度，就是速度背后的新鲜，就是在最短的时间里，把设计好的最好、最新、最流行的款式拿到我们的终端消费者手里。
随着人们生活质量的提高，个性化需求越来越强烈，这一点在服装消费上表现得最为明显。
个性化的需求就需要有大量追随时尚、不断创新的设计来满足。
为此，太平鸟投重金在中国纺织大学成立了太平鸟时尚女装设计开发中心，每年投入2000多万元用于服装的调研、开发和设计，每年设计开发4500多款服饰，设计量独步国内。
从最新时尚趋势流行到成衣正式上架销售，国内传统服装企业一般需要两到三个月时间，而太平鸟只需35天。
ZARA是最新的国际时尚风向标，而太平鸟就是中国时尚的风向标。
此外，在营销模式方面，太平鸟也努力将商业理念渲染出时尚感。
公司将建设营业面积超过5000平方米的太平鸟时尚创意体验中心，容纳旗下所有时尚品牌，让消费者在感受国际最新流行趋势的同时，体验公司最新设计产品，完整演绎时尚家庭生活方式。
孜孜不断的创新设计，不仅赢得了消费者的青睐，也成为太平鸟蓬勃发展的生命之源。
除此之外，创新还体现在太平鸟的差异化错位经营上。
太平鸟品牌与其他知名品牌的最大不同，就是一直在走一种差异化的发展之路，这是公司的核心竞争理念。
张江平说。
1995年，张江平决定进入品牌化操作。
当时，宁波红帮特色突出，宁波品牌也多围绕男士正装经营，杉杉、雅戈尔、罗蒙等更是业内的知名品牌。
通过对国内外服装市场的考察，加上对流行趋势的判断，太平鸟决定另辟蹊径，将品牌定位在休闲服饰上。
这个差异化的产品定位让太平鸟初次尝到了创新的甜头，我们的休闲类衬衫一上市，就赢得了市场的认可。
2000年前后，在休闲男装盛行全国之时，以男士休闲衬衫著称的太平鸟又发动了二次创业，全力开拓休闲女装领域，并带动宁波女装迅速发展。
近两年来，作为中国男装昔日的龙头老大，宁波的产业优势似乎有所下降，许多业内人士将此归结为服装产业相对饱和、市场供过于求等大气候因素的影响。
对此，张江平持有不同的看法。
在他看来，以男装发家的许多大型企业都一直固守在自己传统的西服、衬衫市场，缺乏多样性和个性化，与人们追求服装时尚化、个性化的需求格格不入。
所以，太平鸟从创牌伊始，就强调自己在服装产业的个性化。
开始做衬衫时推出休闲化衬衫，款式多样、色彩各异、独立个性；而之后的西服、女装，也都瞄准了休闲、个性的特点。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（15）在市场推广方面，太平鸟也是奇招频出。
一般来说同一商圈内同一品牌开多家专卖店，必然导致客户分流、成本提高、效益下降。
但太平鸟偏不信邪，在宁波最繁华、最时尚的天一广场一口气连开9家专卖店。
天一广场几乎变成了太平鸟的时尚走廊。
结果9家店全部盈利，销售最好的单店年销售额超过2000万元。
同商圈密集开店模式大获成功后，太平鸟继续经营时尚：把专卖店升级为上千平米的时尚超市，将分门别类的单一销售形式进行集中，精心设计出新鲜多样的购物环境，让不同风格的各类产品在同一个空间中竞放异彩。
太平鸟不但在时尚超市中收获到远高于普通卖场的效益，还以最具冲击力的姿态，将太平鸟品牌的时尚感觉传递给消费者，带动了同城其他销售网点的业绩。
地球很大，天空更大，我们只有一个选择——永不疲倦地飞翔。
而创新，就是太平鸟强而有力的翅膀。
正是这种求新、求异的发展战略，让太平鸟在传统服装业的冬天依然焕发着勃勃生机。
如今，危机给各个行业都带来了致命的打击，却没有阻断企业所有的出路。
2008年，台湾的餐饮业在寒潮中倒掉1400多家。
然而，在整个业界一片萧然的情况下，浙江餐厅点水楼的上座率依然高达70％。
原因何在？还得归功于它的女主人周明芬奉行的孔隙策略。
点水楼的定位为中高档餐厅。
在经济景气下挫后，高档饭店和平价小餐馆都通过降价吸引顾客、招徕生意。
点水楼位在中间，处境很是尴尬。
怎么办呢？降价不行。
因为拼实力没有星级饭店强，而运营成本又远远高于街头小餐馆。
减量也不行。
因为顾客都不傻，那样做无异于饮鸠止渴。
既不能降价，也不能减量，那还有什么办法呢？周明芬提出了三变，即求变、应变和不变。
不变的是品质，应变和求变就是因应顾客的消费需求，不断创新产品。
具体说来，就是她精耕市场的孔隙策略。
过去，点水楼没有两人套餐，因为利润薄，而且也比较麻烦。
但现在他们推出了针对不同顾客数而制定的套餐多达12种。
另外，为满足顾客的订餐需求，他们增加了外送桌菜的服务。
在内部管理上，她对所有岗位都进行了非常细致的分工，就连采购工都分成蔬菜、海鲜和肉类三种。
她说，只有分工，才能更加专业，更有利于创新，也才能在每个细节上做到精益求精。
就是靠精耕细作，靠孔隙中的每一个铜板，点水楼争得了市场，赢得了不菲的利润，成为寒冬中傲然挺立的一朵奇葩。
所以说，危机中有危也有机，微利中有微也有利，关键就在于我们自身的实力、能力和眼力，关键就在于我们是否敢于逆风飞扬。
民营企业过冬，我想作为一个企业家要学会以下几个方面：要学会看天气，天气是晴天还是雨天，晴天要戴草帽，雨天要打伞；要学会听天气预报，但是预报要辨证地看，不能一味地听。
——北京汇源饮料食品公司董事长朱新礼大象踩不死蚂蚁阿里巴巴的总裁马云曾经说过一句话，叫做大象踩不死蚂蚁。
那是马云在杭州创业之初，仅以2万元起家的他，遭遇的对手却是一个注册资金25亿元的国企。
但最后他这只小蚂蚁并没有被那头庞然大象踩死。
原因何在？第一章 改变不了环境，但可以改变自己（16）马云给出了答案，两个字：会躲。
蚂蚁可以躲在洞里、缝里，也可以爬到大象的耳朵里、鼻孔里……只要会躲，就不会被踩死。
小公司可以和大公司做同样的生意，但要有自己的方式方法，只要在大公司的经营领域里找好自己的定位，那么在夹缝中一样可以生存发展。
太原的金虎便利就是这样一只蚂蚁。
在沃尔玛进驻太原之前，金虎便利在当地颇具优势，用他们的话说是不愁吃穿。
沃尔玛的进入给太原当地的零售业带来了巨大的冲击，几家本土超市很快就关门歇业了。
金虎便利却没有被这个强大的对手吓倒，并力图重新寻求自己生存、壮大的空间。
知己知彼，百战不殆。
在沃尔玛开业的第一个月里，金虎便利的副总裁史泰山就整天在沃尔玛店里转悠，还从那里购买了很多物品。
当然，他并不想做个沃尔玛的忠诚顾客，而是在寻找对手的破绽。
在这一个月的亲身体验中，史泰山看到了沃尔玛的优势，也发现了它的劣势。
优势是价格便宜、物种齐全；劣势就是卖场的面积大、物品多而分散，顾客不容易找到自己想买的东西，而且付款也很不方便，人多时往往要排很长时间的队，本来在便利店5分钟能搞定的事情，到了沃尔玛却需要半个小时。
同时，他还认识到，大卖场对地理位置、商业环境要求比较高，一般设在那些商业氛围浓、人口密度大、消费能力强的地点，而大部分社区和较为偏僻的街巷成了它们的市场盲区，这恰恰给便利店留出了一块市场空间。
基于此，金虎便利迅速出击，在短短三个月的时间内就开了60多家社区型超市，2007年便发展到了231家便利店和1个配送中心，并且每月还以6—8家店的速度继续扩张，成为山西门店最多的连锁超市。
后来，金虎便利甚至将店面开到了沃尔玛旁边，直接和沃尔玛争夺客源。
金虎便利除了通过开更多的店和沃尔玛争夺更多的市场份额之外，还注意在经营方法上增强自己的竞争优势。
众所周知，在如今买方市场的情况下，留住顾客成为零售商的首要任务。
尤其对于超市而言，商品的重合度比较高，留住顾客的关键在于要有一个新颖独特的卖法。
因此，商家在逢年过节之际，纷纷推出各种花样的促销方式。
在这方面，沃尔玛一直做得不错。
比如沃尔玛在每年的圣诞节都会举行促销活动：若顾客在节日前一周消费达一定数额，便可获赠一份礼品。
对此，金虎便利却有不同见解。
他们认为有些顾客仅仅是为了得到礼品，才在圣诞节前大量购物，节日过后便很少光顾。
这样的奖励起不到长效。
他们是这样做的：那些为礼品购物的顾客，可获得一份小礼品。
而对于真正的熟客，金虎便利则会在节日当天除了送礼品外，还会送一份圣诞礼物给他们，用以感谢他们一年四季的支持。
除了礼品，金虎还建立了积分卡。
其根据顾客购物的频率和种类，依忠诚度将顾客分为钻石、红宝石、珍珠等级别，将重心放在留住最忠诚的顾客上。
金虎对于不同忠诚度的顾客给予不同回馈的做法，换来了源源不断的人气。
如此一来，金虎便利绩效表现突出——边际利润达业界平均数的两倍，连沃尔玛也不得不佩服这个小而精的对手。
在广告策略上，沃尔玛往往是将折扣券撒向太原的大街小巷，而金虎则只发送到忠诚顾客较聚集的地区，既节省了广告费，又达到了较高的推广效果。
第一章 改变不了环境，但可以改变自己（17）这些促销手段，每年都替金虎留住了96%的顾客。
当然，光有店铺数量还远远不够。
金虎便利还开发出许多具有本土特色的个性商品和服务，实现与大超市的错位经营。
他们在商品的配置上强调功能齐全，吃的、喝的、用的样样不少，同时还推出了自酿酒等自产产品，增加了煮玉米、煮茶蛋、预订鲜花、预订蛋糕、微波炉免费加热食品、免费供应热水、免费充气和提供针线、自动洗衣、订购机票等服务。
灵活机巧的金虎便利在与沃尔玛的较量中，不仅没有被踩死，而且还活得挺滋润。
大象以其大，往往涉及的产品线长、产品种类多、市场覆盖面广，而长、多、广则很难做到专注和精益，这便是其软肋，也是小蚂蚁得以生存的机遇。
山东淄博的得益乳业就抓住了伊利、蒙牛、光明等大牌乳企的软肋，在大象们硝烟弥漫的战火中焕发盎然的生机。
淄博西靠济南，东临青岛，是山东省中部的一个二级城市，经济繁荣、人口众多，成为乳品企业的必争之地。
除了山东的强势品牌佳宝乳业外，伊利、蒙牛、光明等全国名牌乳企在淄博也展开了激烈的角逐。
在这种近乎严酷的市场环境中，本地小型乳企还有生存的空间吗？有！得益乳业用实际行动证明了这一点。
得益以生产巴氏杀菌乳著称，在国内巴氏杀菌乳领域内，除了光明外，得益已经超过其他所有的乳业公司，包括蒙牛和伊利。
得益正是紧紧抓住了这一利器，得以在大鳄相争的市场中找到自己的生存空间。
当然，他们开始也有过多元化发展的想法。
其实刚创建得益时，我们给它的定位并不是以巴氏杀菌乳为主，而是希望能多上几种产品，甚至制定了跟随光明乳业的策略，和光明做同样的产品和市场全面覆盖。
可在初期运作中，得益失败了。
于是我们不得不重新考虑企业定位，经过大家的讨论以及对市场的深度调研，我们一致认为产品多元化不适合得益的发展，因为刚刚成立的得益就像刚刚出生的婴儿，没有能力也没有实力去和乳业大鳄们竞争，最后我们给了得益一个崭新的产品定位——将所有的人力、物力集中在巴氏杀菌乳上。
得益乳业技术总监李先生说。
得益的放弃，无疑是一次正确的选择。
试想，如果得益舍不得放弃，上齐产品线或者在几个市场一起推广，要走到今天恐怕是很难的了。
放弃是为了更好地拥有。
在收缩了经营范围以后，你就会逐渐壮大。
把焦点聚集在一个词语上，你就能使自己的产品迅速深入潜在消费者心中。
得益乳业董事长王培亮深有感触。
正是出于这个正确的抉择，在全国乳品企业纷纷大干快干，上线多种产品时，得益一直坚守着巴氏奶的市场，而且越做越精，淄博巴氏奶的大部分市场份额都被得益乳业牢牢控制着。
大企业做大市场，小企业做小市场。
这是得益做市场的原则，也是他们成功的法则。
不要抱怨市场的残酷、对手的强大。
大象再大，也总有其踩不到的地方。
蚂蚁因为其小，总能找到自己的容身之所、发展之路，同大象也能分食一杯羹，只要你够聪明、够机敏。
微利时代就像一个不速之客，已然降临，成了我们任何人都无法改变的事实。
既然无法左右和回避，就不如迎上去适应它。
适者生存是大自然的法则，也是这个特殊时代企业的唯一选择。
当你在改变自己、顺应时势之时，也许会在看似荒漠的微利境地发现一片丰美的利润绿洲。
不要贪多，做精做透很重要，碰到一个强大的对手或者榜样的时候，你应该做的不是去挑战它，而是去弥补它。
——阿里巴巴首席执行官马云。