在这种恶劣的情况下，波音意识到无论如何降低成本都已经无法改变进入无利润区的现状，唯一的办法就是顺应市场变化，用一种新的模式改变航空行业现状，那就是价值链分拆。
由于成本的上涨，要保持盈利，就必须致力于价值链的某一或某些环节。
波音公司认识到，自己已经不能负担所有制造环节的成本。
所以，为了使生产飞机仍然有利可图，波音飞机决定外包设计、制造等重要环节。
于是在生产又一台新型飞机——波音777时，他们采用了新的方式，自己不再从事设计、主要系统装配等方方面面，而是将设计、开发和装配等主要子系统外包给精心挑选的同一层次的合同商团体组织，并将这种方式称为共同努力(working together)。
与此同时，波音也不再与以短期价格为基础的合同供应商进行合作，而是使同一层面的供应商成为长期的战略伙伴，由他们从事设计、检验和装配。
他们与波音的关系不是以价格为基础的关系，也要分担开发飞机的风险。
这样一来，波音既保持了对飞机设计与装配的控制，又将开发和制造成本分担给它的合作者和供应商。
这一做法改变了过去波音视他们为纯粹的部件供应商，只为其和其飞机提供某一独立系统的局面，大大降低了波音公司自身的风险和成本，也使得这些合作公司更加重视自己的技术能力、部件成本和质量。
他们开始以最具竞争力的价格向波音提供最优质的产品和服务。
由于适时地转变了企业的利润模式，充分调动了价值链中每一个环节的积极性，分散了成本和风险，波音公司甩开过去沉重的包袱，又迈上了一个新台阶。
随着时代的进步，人们的需求越发彰显出个性化和差异化，市场也变幻不定，以前也许一种单一模式就足以成就一个公司或产业十多年的成功，但现在这种简单的情形正在消失，大多数公司或产业都会随着市场的变化而变换其利润模式，以便最大化地满足客户需求，从激烈的竞争中脱颖而出。
思科正是通过适应市场的模式转变，才有了今天能够在高盈利科技企业排行榜上排名第三的地位。
1984年，斯坦福大学计算机系的计算机中心主任莱昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和商学院的计算机中心主任桑蒂·勒纳（Sandy Lerner）夫妇设计了一种叫做多协议路由器的联网设备，用于将斯坦福校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。
他们意识到这种计算机网络的发展潜力，于是创建了自己的公司——思科。
约翰·钱伯斯于1991年加入思科。
1992年，思科公司已经成为一家价值5亿美元的公司，并且控制着路由器市场。
但是，随着科技的发展，许多数字交换技术开始挑战路由器的地位，思科的增长速度因为竞争者们的加入而减慢了。
由于计算机网络的复杂化，客户对实用性的需求增大，他们需要的已不仅是产品，而是一些网络化解决方案。
思科管理层预见到：这种客户需求势必导致计算机网络产业从产品到解决方案模式的变化。
因此，他们迅速采取措施，改变了自己的盈利模式，不只提供路由器，还提供更加广泛的、经过筛选的产品和技术。
要开展新的提供解决方案的模式，思科单凭自己的力量是很难实现的，于是又启动了一个5年收购计划，兼并了一些技术发展潜力很大的公司和一些没有核心技术的公司，使得思科具备了完整的产品线。
从此，思科就可以根据客户的需求提供相应的网络化方案了。