这种利润模式的转变虽然使思科花费了70亿美元用于收购，但也因此获得了可观的效益。
在随后的5年中，思科就为股东创造出900亿美元的价值。
而通过充分利用提供解决方案的利润模式，思科成为最大、最便捷的网络化设备供应商。
由于占据了大量的市场份额，思科又开始采用另一种模式——行业标准，以期让自己的路由器像微软的Windows一样成为业内的风向标。
很多时候，思科已经不再是多种产品中的最优选择，而是唯一选择。
除了开发设备标准，思科也发展它的软件，以使其设备成为行业标准。
它建立了一系列网络化软件标准，将那些控制着交换机、路由器IOS和网络操作系统的软件标识为思科制造。
如今，作为网络设备标准的制定者，思科已经成为各种类型技术公司的必要合作者。
改变原有的、不能够再获得利润的企业模式，预见和运用新的模式，使得思科增强了自己的竞争优势，确定了自己在行业内的主导地位。
如此懂得和了解客户需求并积极创新的思科一定会走得更远。
变则通，通则久，因故守旧的结果只能是衰败甚至崩塌。
在这个日新月异、高速发展的时代，变成了一条不变的应市法则。
敢于打破原来的条条框框，冲出旧习的樊篱，我们的企业才有可能找到一条新的获利通途。
要想保持领先地位，必须要有超前的新想法。
——罗斯贝斯·莫斯·坎特企业成功的关键是企业家要有超越常规的思考和突破想当然框框的力量。
——日本东京电力公司总经理毛岩外四完善企业的价值链在微利经济时代，每个企业都面临着严峻的挑战，仅重视产品或服务一个部分已经不能使企业获得持续利润，只有迎合时代的发展，完善整个企业的产业价值链，才能在市场上赢得生机。
可口可乐就曾经因为忽视了整个产业价值链，而在与百事可乐的竞争中惨遭滑铁卢。
可口可乐自从17世纪80年代诞生以来，一直深受人们的喜爱，一百多年以来在碳酸饮料的市场上从未有过敌手。
即便市场上也有其他碳酸饮料，如百事可乐，但是由于百事价格便宜被贬为黑人饮品，一直冲击不了可口可乐软饮料老大的地位。
但是，到了20世纪70年代，可口可乐却发现其市场份额的领先地位开始下降，这主要是由于一些大型区域性超级市场连锁店的出现。
因为可口可乐的装瓶商是各自独立运作的，成本结构和利润水平不同，因此出售价格也有所不同。
而连锁店的服务需要协调、统一定价，因此可口可乐无法与之达成合作。
相反，百事可乐因为拥有很多大型瓶装商，可以对其统一控制、统一定价，由此占据了为大型超级市场供货的优势。
不仅如此，百事可乐还以大量广告支持其销售战略，赢得了很大一批超级市场的购物者。
可口可乐希望可以像百事可乐一样，以服务和统一的价格进入大型超级市场，但却无法说服各地的装瓶商。
这些装瓶商们各自为政，只关心自己能赚到的利润，不愿意向超级市场低价供货，导致可口可乐在满足超级市场这一日益重要的客户群上难以与百事可乐竞争。
利用这一间隙，百事可乐为了转移消费者对可口可乐的偏好，发起了百事可乐挑战活动，以证实大量消费者实际上偏好百事可乐的味道，于是百事可乐逐渐降低了可口可乐在味道上的差别化优势，使更多消费者开始按照价格进行选择。