在这一轮竞争中，可口可乐由于没能完善企业价值链上装瓶商、销售网络这些环节而给百事可乐留下了可乘之机，百事可乐开始在市场上站稳脚跟。
到1977年，百事可乐的市场占有率已达到24%，比可口可乐只落后12个百分点，这对于曾经一家独大的可口可乐来说实在是一个不小的冲击。
为了抵制百事可乐的进攻，挽回败局，时任可口可乐首席执行官的罗伯特·郭思达开始分析思考百事可乐的成功秘诀，寻找改变与装瓶商关系的方式。
当可口可乐的实验室开发出了高糖玉米浓缩液的时候，郭思达从这种新产品上找到了改变可口可乐公司与装瓶商关系的途径。
他利用新产品的成本节约20%作为筹码，开始与装瓶商讨价还价。
最终，大多数装瓶商为了获得这种利益，接受了对可口可乐公司有利的新条款。
1981年，郭思达通过购买菲律宾可口可乐装瓶商30%的股份，更加强了与装瓶商的联系。
通过对装瓶商们进行投资和现代化改造，再辅以加强广告、增加自动售货机等方式，可口可乐公司的业绩很快有了较大的改善。
可口可乐最终实现了从浓缩液制造、装瓶、分销等价值链各环节的完善，成功地遏制了百事可乐的进攻，保住了自己在软饮料界的地位。
一个具有战略眼光的企业，其目光往往不会局限于企业自身的价值链，而会把企业放置于整个行业的价值链中。
如今一个企业要想覆盖一个行业的价值链已经相当困难，只有分析整个行业的价值链，找到能够产生最高价值的环节，这样才可以获得成本优势和利润优势。
经济学里有一个著名的微笑曲线。
它说明全球现代产业价值链的利润在链的两端，即一头是研发、设计，另外一头是供应链管理和销售。
两头的利润率都在20%-25%左右，而在中间的加工环节附加值和利润很低，一般在5%以下。
因此，一些有战略眼光的企业都投入大量的人力、物力去争夺研发、设计、销售、服务等具有高额利润的环节。
一个企业如果不能从微笑低端的加工环节向两头的研发、服务环节延伸，必然会在整个行业的产业链和贸易体系中获利越来越低，使自己的生存和生产状况越来越恶劣。
随着我国经济的持续高速增长，汽车的产销量也逐步增加。
2006年，我国的汽车产量达到了728万辆，仅次于美、日，排世界第三位。
但是汽车市场的快速发展却不能代表我国汽车企业的发展。
中国很多汽车企业并没有掌握汽车制造的核心技术，大量专利技术依旧掌握在外国企业的手里。
中国的很多企业卖的不过是劳动力和产品，其产业链依然是有缺陷的，这就使得企业获取的利润受到了很大限制。
奇瑞汽车意识到了这个问题，认为只有完善产业链，加大自主知识产权的研发，才能让利润向微笑曲线的两端延伸。
奇瑞汽车公司成立于1997年，时间并不长。
但是成立之初，奇瑞就着眼于发展自己的开发团队，组建了汽车研究院。
第一期投资25亿元，最终计划投资10-15亿元。
为了学习产品开发技术，奇瑞也走国际合作开发的道路，委托意大利和德国的设计公司开发新车型，但是明确提出联合开发并派遣了数十名自己的技术人员。
奇瑞知道发动机的重要性，于是启动了一个令中国汽车业都震惊的计划：在2002-2003年期间委托奥地利AVL公司设计了从08到42升的18款发动机，全部达到欧Ⅳ排放标准。
与此同时，奇瑞汽车研究院发动机部件建立了一支多达200人的技术队伍。