可是楼仲平又担心起来，为了防止过于依赖阿里巴巴及沃尔玛等连锁巨头，双童又布置实施小订单策略：每个客户的订货数量不允许超过公司年产量的3%，否则宁愿放弃。
这在外人看来简直不可思议，但楼仲平有他自己独特的想法：公司实施小订单策略，并不是拒绝大客户，而是在价格上大小客户一视同仁。
目前公司拥有3000多家客户，相应合理的提价，绝大多数客户还是能接受的。
即使有大单，我们也会拆分成几次小单。
这样一来，没有一个客户可以压低双童吸管的售价，双童公司得以实际掌控全球吸管行业的利润额。
如果说创牌是一个基础，外贸是一个发展途径，面对危机的应变能力则是楼仲平的一个法宝。
这一点，早在1998年的东南亚金融危机时，楼仲平的表现就令人刮目相看。
那时，危机导致原材料涨价，许多没有抗风险能力的企业纷纷倒下。
在危机时刻，楼仲平慧眼识珠，乘机收购了一些面临倒闭的吸管企业，从而在规模上迅速壮大起来，为他日后成为吸管大王做了良好的铺垫。
正当所有人都以为双童吸管会继续滚雪球时，楼仲平却果断地停止了兼并。
人们不解：兼并越多，企业越大，为什么要停止呢？对此，楼仲平有自己的想法。
用他的话来讲，你兼并的时候，对手也在兼并。
一番并购之后，义乌的50多家吸管企业已经浓缩到了3家。
这个时候，就应该反其道而行之。
一个地区要形成一个优势行业不能只有一家龙头企业，就好比一处好风景必须有山有水一样。
楼仲平认为，双童如果把持高端，还必须有人把持中端与低端，这样才能构成产业基地，对外部竞争力构成全方位的门槛。
楼仲平之所以会这么想，那是因为在义乌之前，广东原来是国内国际吸管的产业基地，后来由于众多厂家没有明确的定位，最后无序竞争致使广东慢慢失去了市场，这是一个很大的教训。
经过重新洗牌之后，今天的义乌吸管行业只剩下三家大企业。
排在第一的是占据高端和部分中端产品市场的双童吸管；其次是占据中端市场和部分低端市场的佳燕牌吸管；最后是完全占领低端市场的蒙特牌吸管。
这三家如今都是全球吸管行业的大鳄。
也就是在这一年，美国沃尔码超市集团的供货商第一个向双童公司伸出了橄榄枝。
之后，欧洲最大的特易购和美国第二大超市凯马特，以及上海联华超市等零售巨头也纷纷向双童公司发来巨额订单。
尝到甜头的楼仲平对商标更为重视，在随后的几年内双童公司共注册了96个商标。
这个时候又一个问题摆在了双童的面前：吸管要上超市的货架，必须有身份证，也就是条形码和标准号，而吸管行业还没有统一的标准。
怎么办呢？等着标准制订出来吗？双童公司没有消极等待，而是主动出击。
1998年，双童公司开始编制聚丙烯饮用吸管的《产品企业标准》，2000年又以《产品企业标准》为依据起草并制订了公司用于内部质量控制的《产品检验规程》，并于2000年建立了ISO9001质量体系。
2006年9月3日，又着手率先制订起草通过了《聚丙烯饮用吸管》的行业协会标准，随后又提交了国家标准立项报告申请。
2008年11月14日，双童公司申请的《聚丙烯饮用吸管》国家标准通过审批。
这样一来，每一个标准都成为后来者的门槛，一系列门槛连起来，不仅排除了小作坊跟风的可能，也极大地压缩了大资本追投的空间。